「CMO Path 2019」セッション2レポート～最前線で活躍するマーケターに学ぶ「CMOに必要なキャリアパス」

 

セッション2は、今回モデレーターを務めた山口義宏さん（インサイトフォース株式会社代表取締役）の著書『マーケティングの仕事と年収のリアル』で紹介されているマーケターの「6つのキャリアステージ」を基にトークが展開されました。

このキャリアステージが必ずしもすべてのケースに当てはまるわけではなく、ステージ3のスペシャリストを極めるキャリアもあるという前提を共有しつつも、「CMOを目指す」という観点から考えた場合、70点のスキルを100点に上げるよりも、自分の担当部署を超えて人を巻き込み、動かしながら圧倒的な成果を上げることに注力する重要性が語られました。

セッション2：テーマと登壇者

テーマ

最前線で活躍するマーケターに学ぶ「CMOに必要なキャリアパス」

登壇者

株式会社コメ兵 執行役員 マーケティング統括部長 藤原義昭
株式会社FOLIO取締役 CMO リュウ シーチャウ
トランスコスモス株式会社 取締役 上席常務執行役員兼CMO 佐藤俊介
インサイトフォース株式会社代表取締役 山口義宏（モデレーター）

CMO・マーケティング責任者へのキャリアパス

山口
御三方はいずれもCMOやマーケティング責任者の重責を担われていますが、藤原さんは新卒からずっと同じ会社、シーチャウさんは転職、佐藤さんは何度か起業をして現在に至っているという三者三様の特徴があります。

まず、ここに至るまでにどのようなプロセスを経てこられたのかについて教えてください。

藤原
コメ兵に新卒で入社したときの売り上げは200億円くらいだったのですが、今は500億円くらいになっています。

最初は営業部に配属されたのですが、1年目のときにネット通販が流行り始め、会社から「誰かEC担当になりたい人はいないか」と聞かれたときに、手を上げたのが一番初めのジャッジです。

なぜ手を上げたかというと、事業会社なので新入社員の8割くらいは営業部に配属されますが、その他大勢の中にいては面白いことはできないし、ほかの人と違うことをやりたいと思ったからです。

その後、2008年にマーケティングの部署が立ち上がったのですが、そこで行われていたのはチラシの配布などレガシーな広告でした。私はそのときまでEC、デジタルをずっと担当していましたし、世の中にもデジタルな広告が増えていましたから、私がその部署に加入し、「成果を上げるためにデジタルとリアルの両方を見たいから、マーケティングに関する権限を全部ください」と会社に言ったのが転換点です。2010年、私が部長のときでした。

2015年に執行役員になったときには広告宣伝部門を統括するようになり、マーケティング統括部をつくりました。情報システム部や広報もマーケティング部に入れて、今は社内のマーケティングに関連する部門全部を見ています。ただ、結果としてCMOのような形になっているだけで、会社から「CMOになってください」と言われたことはありません。自分で権限をどんどん取っていったら、最終的にマーケティング全部を見るようになったというだけです。

山口
つまりECで成果を出すためには、ほかの部署と連携するだけでなく、全部自分が見る必要があると考えて権限やリソースを積み上げていった結果、マーケティングの部署になったということですか。

藤原
そうです。戦国武将みたいに領地を広げていったら大名になっていた、という感じです（笑）

山口
藤原さんのように行動できない人は世の中に大勢います。藤原さんはどのようなマインドセットによって、ここまで至ることができたのでしょうか。

藤原
2つあります。1つは人と違うことをやろうと常に考えていたことです。人と違うことをすることで社内での差別化を図っていました。

もう1つは、自分のやりたいことなら、批判されそうになっても実行するという強い意志を持つことです。私は人に「やれ」と言われるのが嫌いなので、やれと言われる前に自分からやるようにしています。マーケターはそれなりにセルフィッシュに動かなければならないときもあると思います。だから「鈍感力」も重要です。周囲を忖度しながら仕事をするのではなく、陰で何か言われても、どうでもいいと思えることも大事です。

シーチャウ
私はステージ4のことをジュニアとしてやらせていただいたのが最初の経験です。社会人1年目のときにP＆Gでアシスタントブランドマネジャーをしていました。消費財メーカーの中でも大きな外資になると、ブランドが20以上あって、それぞれにブランドマネジャーがいます。ただ、アシスタントブランドマネジャーはブランドマネジャーのアシスタントかというと、必ずしもそうではありません。私は当時、「ハーバルエッセンス」のアシスタントブランドマネジャーをしていたのですが、売り上げが非常に低迷していてリソースがなかったので、担当はアシスタントブランドマネジャーの私しかいませんでした。

最初はとてもチャレンジングでした。なぜかというとステージ1のレベルでステージ4の仕事をさせられていたからです。OJTでは猛スピードで指導されるし、メンタルタフネスが要求されます。そういうときに大事なのは、OJTで専門知識を身に付けると同時に、周りの人を巻き込んで動かしていくことです。

今も鮮明に覚えていますが、入社1年目の3～4カ月くらい経ったころに、ハーバルエッセンスのシャンプーをアップグレードするプロジェクトがありました。ブランド専属は私しかいなかったので、私がサプライチェーンや営業、営業企画の人を呼んで、ミーティングを開こうとしたのですが、売り上げが低迷していたブランドのため、なかなか人が集められず、ようやく集まったときには泣きながらドアを閉めて鍵をかけたことがありました（笑）

そういう雑なリーダーシップの取り方からスタートして、失敗を重ねながら、「人はこういうふうに動かすんだ」「この人はこんなふうに接すれば話を聞いてくれるんだ」と次第に理解できるようになっていきました。

その後は、レキットベンキーザーのブランドマネジャーを経て、Johnson & Johnson Japanのマーケティング本部長に就任しました。そこで業績回復に貢献できたことから、香港のJohnson & Johnsonでビジネス全体の責任者となるカントリーマネジャーとして赴任したのが2年前のことです。

私はこれまで消費財ブランドをトータルで20～30くらい経験してきたので、違うことをしたくなり、現在は自分に一番遠い金融系を選んで、フィンテックのFOLIOという会社でCMOを務めています。

山口
シーチャウさんはどのようなジャッジ、マインドセットによって、ここまで至ることができたのでしょうか。

シーチャウ
私は社会人2年目のときに上司に言われたことがずっと頭に残っています。そのとき、自分では絶対に評価がいいと思っていたのに、上司と1on1をしたら、評価がBだったんです。「日頃、こんなに頑張っているのになぜだろう？」と思って聞いてみたら、上司が「いろんなことをやってくれているし、マイナスはないんだけど、1つだけ足りないことがある。それは『結果』だ。このブランドの数字が悪いのはキミの責任ではないから悪い評価はつけられない。でも一番いい評価もつけられない」と言われて、なるほどと思ってショックを受けました。それ以降、結果を出すには、マーケティングに限らず、「そのビジネスを伸ばすためには何がキーなのか」を見つけることが大事だと考え、そういう働き方を身に付けました。

山口
佐藤さんはいかがですか。

佐藤
私はずっと起業をしてきて、会社をつくって売却したり上場に携わったりしてきましたが、今はたまたま大企業のCMOというポジションをやらせてもらっています。

そんな私が思うCMOになる方法は、起業することです。これがすべてですね。会場にいらっしゃる方の9割くらいが、起業したら5割以上はCMOになれると思います。なぜかというと簡単で、起業したらPLは見るし、キャッシュフローもサービスも見ます。ほとんどすべての要素を要求されるんです。しかも、会社経営の経験者は失敗してもいろんな会社から重宝されるので、何の損もありません。まず起業すること。起業して経営を3年ほど経験すれば、そのときの結果次第で、会社の規模に応じたCMOになれるでしょう。もっと言うとCFOにもCOOにもなれると思います。起業すればCのつくものになれると考えると、CEOが一番簡単ということですね（笑）

もう1つは、Cのつく役職を自分でつくる方法があります。私が入社するまで、トランスコスモスにはCMOというポジションはありませんでした。だからなれたのだと思います。50年以上の歴史があるトランスコスモスで、もし別の方がCMOをしていたら、なかなかリプレースはできないでしょう。

また、BtoBの会社のCMOは穴で、狙い目です。トランスコスモスは5万人以上の社員がいるので、従業員を消費者に見立ててマーケティングをします。つまり競合がいないということです。競合がいないところに行くのも自分の戦略ですね。

山口
御三方の共通点ですね。人がやっていないことをやる。狙い目のところを探す。ところで、佐藤さんはこれまで何社起業しているのですか。

佐藤
10社以上起業しています。失敗もあるけど、後悔はしていません。

トランスコスモスのような歴史のある会社で、なぜ私がCMOとして採用されたかというと、大企業は変革を求めていて、変革を起こせる人はベンチャー企業を経営した経験があるという認識が王道なんです。一番重要なのは自分に実力をつけること。ステージの高い仕事をしたかったら、確実に実力がつく起業がおすすめです。

CMO・マーケティング責任者への転換点とマインドセット

山口
転換点についてはこれまでもお話しいただきましたが、CMOやマーケティング責任者になるために必要なマインドセットとは何でしょうか。

シーチャウ
私はCMOになりたいと思ったことはなくて、アシスタントブランドマネジャーのときは「ブランドマネジャーのポジションで物事を決めたほうが楽しいだろうな」と思い、ブランドマネジャーになったら「私がマーケティング責任者だったら、もっと違うやり方をするのに」と考えて、自分が担当できる範囲を広げていっただけなんです。結局、マーケティング責任者になったときも「なぜ営業はこんなことをしてるんだろう」「私だったらこうできたのに」と思いました。そこでカントリーマネジャーになってみたら、やはりカントリーマネジャーが一番楽でした。だからポジションとして上に行きたいというよりも、「ほかの分野も自分が担当したい」と考えて、業務の幅を広げていったらCMOになっていたというのが率直なところです。

山口
目の前のミッションで成果を上げようという考えが真っ先にあり、それに対する必要な手段として権限やリソースを増やしていったら、ポジションが上がっていたということですね。

藤原さんと佐藤さんはいかがですか。

藤原
ゼロイチというのは起業だけでなく、社内でも可能です。何かアイデアを思いついたときに「自分にやらせてくれ」と言えるかどうか。私はCMOのようなこともやっていますが、経営会議に出たときは、総務が借りる事務所の賃貸借契約や店長選びのような人事の話にも、イチ意見として発言することもあります。そういうふうに自分のやりたいことにはすべて意見を出したり、実際に権限を取っていったりすると、幅広い仕事ができるようになっていきます。

マーケティングにはスペシャリストな部分も重要なので、それはそれできちんと行う必要はありますが、自分の担当の域外のところで自分がやりたいことを増やしていけると、CMOのようなポジションに就けると思います。

佐藤
マーケティング責任者になればなるほど、ラインから外れていくじゃないですか。孤独を感じるんで、いろんなことに積極的に口を出していかないと、「何をやってるんだ」と言われてしまいがちです（笑）

山口
ただでさえマーケティングは何をやっているかわからないと言われるのに、マーケターを束ねるCMOはさらにわからないという（笑）

佐藤
そのため、いろんなKPIを見つけていくことが大切です。言い方を変えると、会社のデジタルトランスフォーメーションやビジネス・トランスフォーメーションをやるために横串を入れるということです。これは社長と同じ発想で、マーケットに対してどういうポジションで会社を変えていくかを意味します。

山口
私は、『マーケティングの仕事と年収のリアル』という本を書いたときに、キャリアに関する相談をたくさん受けました。その約8割は「スキルが上がっているのに給料が上がらないので困っている」というものでした。今回、御三方のお話を伺って思ったのは、スキルドリブンではなく、やりたいことをやって結果を出すためにどう動いたのかがポイントだということです。

外注側の支援会社にいると、ステージ3まではスキルと連動して年収は600万～800万円くらいまでは上がっていきますが、さらに上のポジションへ行くのに必要なのはスキルではないのではないかと感じます。

必要に迫られてやったら、スキルが充足されたのであって、スキルが身に付いたから何かをやれるようになったという順番ではないのが御三方のお話の特徴だと思います。結果を出そう、売り上げを伸ばそうとなったときに、スキルゼロではダメですが、60～70点くらいまで来たら、70点を100点にすることが本当に大事なことなのか。それは大きな問いかけではないかという気がします。結果を出すことにコミットしたら、スキルを70点から100点に上げることよりも、人を動かすとか、そちらのほうが大事だと思います。

参加者から寄せられた質問

Q：Web広告まわりの仕事をしていて、ECを作りたいと考えています。どういう思考回路で商品設計をするのかが良いのでしょうか。

シーチャウ
消費財の場合、大事なポイントは2つあります。コンセプト作成の段階で誰をターゲットにするのか、そのターゲットのニーズをどれだけ深く、細かく理解しているのかという点が1つ。もう1つはコンセプト自体を徹底的に突き詰めて考えているかということです。例えば、ペットボトル入りのお茶を考えた場合、なぜこんなロゴやデザインにするのか、書かれている説明文も1文字1文字が本当に適切かといったことを深く掘り下げた上で、ショッパーが店頭で競合のお茶と比べたときに、どういう状態なら自社のお茶を購入するのかまでをイメージして作るのが消費財のコンセプト作りの一般的な方法です。

明日からどんな仕事をすべきか

シーチャウ
結果を出すという話をたくさんしましたが、終始結果だけをイメージして働くのもつらいし、私も毎日それだけを考えて仕事をしているわけではありません。

マーケターとして私が大事にしているポイントは2つあって、1つは自分のユーザー、消費者、お客さまを大切にして、その人たちに対して正しい行いをすることです。もう1つ大事なのはポジティブでいることです。この2つがあればほとんどのことがうまくいくと思っています。みなさんも明日から一番楽しく、正しいと思うことを、複雑なことを考えずに実行するのがおすすめです。

佐藤
部署外の人と仲良くなるのがいいと思います。目の前のラインの仕事で必死になっている人も多いと思いますが、それでは外が見えなくなり、唯一見えるのがTwitterで展開されている世界ということになりかねません。Twitterを見る暇があったら、隣の部署の人とコミュニケーションを取るほうがいいと思います。それが結果的に「いい人だね」と評価されたり、何かあったときに相談されたりする関係につながります。

藤原
自分の業務の範囲を超えたところにある仕事をいかに獲得するかを常に意識したほうがいいと思います。そうした結果、叩かれるような会社にいるのであれば、転職を考えたほうがいい。そのままその会社にいても、担当業務以外のことに挑戦できる機会はおそらく訪れないでしょう。私は常にそうしてきましたが、怒られたことはあっても、最終的にはやらせてくれる会社だったからずっとコメ兵にいます。そういうことを一生懸命やっている方が私の周りでも成功しています。

山口
本日会場に来られている方は、CMOやブランドマネジャーではない方も多いと思いますが、ステージ2でも3でも自分の担当領域で結果を出すことにこだわることが大切です。今の職場で周りから信頼を得られるような圧倒的な結果を出せるかどうかは、今後のキャリアを考えると非常に大きいものがあります。そのためには手段を問わず、部署を越境していろいろな人と交流し、社内で人を巻き込む形で成果を出すことが一番大事だと思います。

「CMO Path 2019」を終えての参加者の感想

【気づきが多かった！】
・テンポよく話が聞けてよかった。常識にとらわれない発想、キャリアパスの築き方など新たな気付きもあったのでアクションに移したい。

・やりたいことを実現するために領域を飛び越える強い気持ちと行動力の必要性をあらためて感じることができました。

・CMOになるには、CMOを目指さないこと。皆さまのお話を通じて、シンプルに、本質を追求して、結果にコミットすることが大事なんだと気づくことができました。明日（というより今日）から、また一歩変わっていきたいと思えました。

・スキルドリブンではなく、利益を出すために目の前の成果を上げていく思考と行動の積み上げが大切、という主張が全員に一貫しておりより心に響いた。最上位のビジョン実現に向け、領域を絞らず全体最適での成果を導けるよういろいろな部分に介入していく動き方で問題ないと認識できた。

・ファシリテーションも素晴らしく、引き出すポイントがとても良かったです。CMOと言う役割に対する認識にも確信が持てました。

・この切り口のイベントはあまりなかったので嬉しいです！ありがとうございました！次回もしあれば、質問しやすいようにslidoとか使ってほしいです><

【もっと聞きたかった！】
・もっと聞きたかった！！全体的に綺麗に進行されてたのでポジティブに形式的な話が多かった。もっとドロドロした話、社内調査でバトった話などを聞くと面白いと思います。
記事では見れない話を聞くのがよりリッチな場になるかと。

・個としてどう成長すべきかも大事だと思うが、少しその話題にフォーカスしすぎな印象があった。マーケティングを実行するチームにもう少しフォーカスを当てたほうが、現実的なティップスに落としやすい印象を持った。

・登壇者が非常に充実しておりました。「キャリア」にフォーカスした内容でしたが、よりテクニカルな部分や「マーケティング論」的なお題について登壇者に激論を交わしていただいたほうが「CMO」的思考回路が垣間見れると同時に、コンテンツ的にもより面白くなるのではと感じました。

・セッションごとにゲストが素晴らしかったが、素晴らしすぎる分、時間と比較して各個人が話している時間が短く感じた。

・当社は小さなベンチャー企業なので、本日ご登壇頂いた方のお話とは少しずれている、という気持ちは拭えませんでした。お話自体は貴重なのですが、もう少し業種や企業の成長フェーズを切ってグルーピングしていただくともっと良いものになるかと思います。

【登壇者Profile（順不同）】

株式会社コメ兵 執行役員 マーケティング統括部長 藤原義昭
1999年コメ兵に新卒で入社し、ジュエリーの事業部に配属。2000年からECサイトの立ち上げに参画。2016年執行役員。現在は出店からデジタルまでの全社マーケティングと社内の情報システムを統括。

トランスコスモス株式会社 取締役 上席常務執行役員兼CMO 佐藤俊介
複数のベンチャー企業経営を経て2006年に株式会社エスワンオーを創業。2011年、株式会社エスワンオーインタラクティブ（現：ハートラス）を株式会社オプトホールディングに売却。2016年、SOCIAL GEARをトランスコスモスへ売却し、取締役CMOに就任、イノベーション担当取締役も兼任する。2017年には俳優の山田孝之と一緒にミーアンドスターズ株式会社を設立、代表取締役社長兼CEOに就任。

株式会社FOLIO取締役 CMO リュウ シーチャウ
一橋大学卒。P&G、RBで複数消費財カテゴリーのマーケティングを経て、J&J Japanのマーケティング本部長に就任。全ブランドの売上及びその収益責任を負い、かつデジタル戦略を統括する。二年間で全ブランドのマーケットシェア向上を実現した後、J&J香港の現地社長として赴任、一年間でV字回復して軌道に乗せる。2018年7月より現職。

インサイトフォース株式会社代表取締役 山口義宏
2010年に企業のブランド・マーケティング領域特化の戦略コンサルティングファームのインサイトフォースを設立。BtoC～BtoB問わず企業／事業／商品・サービスレベルのブランド～マーケティング戦略の策定、CI、マーケティング4P施策の実行支援、マーケティング組織開発及びマーケティングスタッフの育成を主業務とし、これまで100社を超える戦略コンサルティングに従事。