マーケターは仕組みより、もっと人に対する興味と理解を――西口一希インタビュー

執筆スタイルも顧客起点マーケティング

――西口さんと言えば、これまでも『たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング』（翔泳社）、『企業の「成長の壁」を突破する改革 顧客起点の経営』（日経BP）など、マーケティングに関する多数の著書がありますが、今回あらためて初心者の方々向けに執筆を決意した背景を教えてください。

『企業の「成長の壁」を突破する改革 顧客起点の経営』（日経BP、以下『顧客起点の経営』）を執筆した後、「本を書くのはこれで最後にしよう」と考えていました。しかし、2022年6月にその本が出る前に日本実業出版社の方から「マーケティング初心者向けの本を書きませんか」とお声がけいただいたのがきっかけの1つです。それまで初心者向けの書籍を出すことはあまり考えていませんでしたが、初心者の方々のマーケティングに対する理解を統一させる必要性を実務上で感じ始めていたタイミングと合致したこともあり、お受けしました。

私はこれまでP＆G、ロート製薬、ロクシタン、スマートニュースとマーケティングを中心に経営にも携わり、ここ5年ほどはアドバイザーやコンサルタント、顧問などの形でさまざまな企業の事業支援を行っています。ご相談いただいた企業は累計で250社を超えており、毎週1～2回、1回あたり1時間ほどの相談を受け、その中からご縁のある企業を支援していますが、スタートアップの経営者、営業担当者などマーケティングをメインに扱わない方々との関わりも増えていく中で、マーケティングに誤解されている部分があり、無駄な費用や時間、労力が発生していると感じるようになりました。

また、マーケティングやビジネスについて誤解があると、いくら学習しても空回りしてしまうケースを過去に何度も見てきました。そのため、入社後間もないうちから、マーケティングやビジネスに関する一定レベルの理解があれば、その後の学習スピードや効果、経験したことを自分の力にする速さなどが違ってくるだろうとも考えていたのです。

そこで、マーケティング初心者から経営者の方まで、ビジネスに関わる全員に知っておいていただいたほうが、無駄が減って仕事も面白くなるであろう内容を言語化し、学生の方でも理解できるレベルにまで落とし込もうと考えたのが半年前のことです。

――書籍には、マーケティング初心者の方々との質疑応答を経て作られたとありました。

編集担当や出版のサポートスタッフをはじめ、中小企業の経営者、若手マーケター、マーケティングに興味はあるけれど詳しくは知らない方々累計250名以上に、セミナーを実施して質問を受けるなどの形で徹底的にヒアリングを行いました。そもそも私が「マーケティング初心者の方々がわからないこと」をわからなくなっていたためです。

――まさにこの本の制作過程で「顧客起点マーケティング」を実践されていたのですね。

そうですね。顧客起点をテーマにしたもう1冊の著書『顧客起点の経営』を執筆する際は、幸いこの5年間で経営者の方々とお話しする機会があり、何を誤解されているか把握できていたので、伝えるべきことが大体わかっていました。しかし、今回はお客さまとなり得る方々に話を聞かなければ半分くらいわからない状態でしたので、執筆にかかる時間や労力はこれまでで最も要したと思います。

失敗ばかりのP＆G時代に気付いた、お客さまと向き合う重要性

――書籍を通じて一番伝えたかったことは何ですか。

誰かに喜んだり、価値を感じてもらえたりするものを自分で作り上げて提供することにあらゆる起点を置くのが良いのではないか、ということです。BtoB／BtoCを問わず、提供したプロダクトによって誰かが幸せになったり、課題を解決できたりすることが、「マーケティングがうまくなりたい」「ビジネスを伸ばしたい」「キャリアを充実させたい」といったすべての起点になっており、私もそれこそがビジネスそのもので、面白さややりがいを感じるポイントだと思います。

――マーケティング初心者の方々がわからないことを把握する以外で、執筆において特に苦戦したポイントはありますか。

最も苦労したのは、書籍の後ろのほうに掲載している「ストラテジーマップ（戦略地図）」の作成です。もともと私の頭の中に何となくイメージはあったものの、「これは矛盾があるな」「何か抜けているな」と試行錯誤しながら100枚ほどラフを作成し、ギリギリまで悩んで最終入稿の2～3週間前にやっと今の図が完成しました。

ストラテジーマップで表現している内容は、『顧客起点の経営』で提唱した「カスタマーダイナミクス（顧客動態）」と基本的には同様です。しかし、カスタマーダイナミクスでは初心者の方に少し難しく、人（お客さま）の要素が弱いとも感じていたので、あらためて図式化しました。完璧ではないかもしれませんが、マーケティングやビジネスを語る際、すべて紐づけられる図になったと思います。

▲ストラテジーマップ。画像提供：西口一希氏、出典：『マーケティングを学んだけれど、どう使えばいいかわからない人へ』（日本実業出版社）

――マーケティング業界で30年のキャリアを持つ西口さんも、かつては初心者の方々と同じような悩みを抱えていたとのこと。西口さん自身はどのようにマーケティングを学び、どれくらい経験を重ねて「マーケティングを実践できている」と感じられるようになりましたか。

マーケティングは大学で専門的に学んでいたわけではなく、P＆Gに入ると決めてから書籍を読んで勉強しました。しかし、マーケティングの本を読めば読むほどわからなくなり、わかったつもりになっていたように思います。今考えてみると、マーケティング用語の意味や手法、仕組みなどは理解していたものの、「お客さまが誰で何を求めているのか」からどんどん離れていたのでしょう。

P&G時代の私の成績はあまり良くなく、うまくいくときもありましたが、失敗もたくさん経験しています。うまくいかないときは、大抵「お客さまが誰か」よりも先に作りたいプロダクトのイメージが固まっていたり、「テレビCMを作りましょう」と仕組みや手段が先行していたりして、すごく良いことをやっているようで誰のためにもなっていませんでした。反対に、少数意見でもはっきりとしたニーズに対してプロダクトを作ったときは成果が出やすい傾向にありました。

多くの失敗と少ない成功の違いについて思考を深め、分類してみると、お客さまが欲しいものをどれだけ理解できているかの差でしかなく、マーケティングのうまさや秀逸さなどではないことに気付いたのです。

その感覚が確信に変わったのがロート製薬のときで、新商品開発時に「お客さまが欲しいもの」を打ち出すようにしてみたところ、成功する確率が高くなることがわかりました。

――マーケティングの基本を書籍で学んでもビジネスでうまく実践できないケースでは、何が課題となっていることが多いでしょうか。

かつての私と同じで、そもそも「どのようなお客さまに何を提供してお金を頂くか」というイメージが希薄なまま進めているのだと思います。「お客さまが誰で何を求めているのか」をきちんと定めていれば、本で学んだ用語や方法論に翻弄されることも少なくなるはずです。

大切なのはWHOとWHATを決め、それを基に実行すること

――書籍では1冊を通してWHO（お客さま）とWHAT（プロダクト）の大切さが書かれています。それほどHOW（手法）から入ってしまう人が多いのはなぜでしょうか。

最近はWHOとWHATに関する話も少しずつ増えていると感じますが、メディアや雑誌、書籍などで目にする話のほとんどはHOWについてです。HOWは取り組みやすく、行動したり、仕事をしたりしている感じがありますし、「すぐに結果が出るだろう」という淡い期待も持てます。だから、すぐに売り上げや利益を上げたり、新規顧客を増やしたりしなければならないとき、または短期的な目標が未達になりそうなとき、人は悩めば悩むほどHOWに行きがちです。

HOWは「何かをやっている感」がある一方で、お客さまと向き合い、ニーズを洞察する際は頭と時間ばかり使って体を動かさないので、何もしていないような気持ちになって不安になりやすいものです。そんなときに書籍や雑誌、メディアではさまざまなHOWが紹介されているので、つい飛びついてしまい、仕事をしているかのような気持ちになりやすいのだと思います。

――それで成果が出ないという悪循環ですね。

成果が出るときもありますけどね。

そもそもHOWから入ってしまう人が多い問題には、継続的な利益を上げることが仕事になるようKPIが紐づいていない点も1つの要因として挙げられると思います。新規顧客の獲得数やコンバージョン数の増加、CPAの改善などのプロセス指標が短期的な目標になっていて、1年後も2年後も購入し続けてくれるお客さまのことが考慮されていないと、既存のお客さまの離脱につながります。

例えば不動産のように「一生に1回」などと購入回数が限られるビジネスは別ですが、大抵は2、3回、ものによっては数百回とお客さまは商品を購入します。つまり、どんなビジネスでもリピートするお客さまから得られる利益は大きいはずで、多くのビジネスにとっては本来、中長期で利益に貢献するお客さまをいかに増やすかが肝となるわけです。

しかし、中長期で利益に貢献するお客さまを増やすには年月がかかるので、KPIが1年または四半期、1カ月と短く設定されていて、中長期的な売り上げと結びついていないと、「新規顧客を増やすにはどうしよう」「どんな人でもいいからお客さまを獲得しなければ」と担当者が慌てることになります。

――西口さん自身はWHOとWHATを考えている最中に、上長やクライアントから「早く結果を出してください」と言われたら、どうしていましたか。

HOWに手を出して、結構失敗していました。例えば、その年は前年比を上回って良い成果を上げたものの、翌年は売り上げが落ちるケースもありました。継続して購入してくれるお客さまがどんな方々で、何をすれば継続してもらえるのかわからないまま、「今お客さまに1回購入してもらうこと」を優先し、中長期の観点が抜けていたのです。

――HOWを考えることがダメなわけではないですが、現場のマーケティング担当者から経営陣まで、会社全体でもっとWHOとWHATの重要性を理解することが大切ですね。

そうですね。ここで気を付けたいのが、私は「正しいWHOとWHATがなければいけない」とは書いていなくて、重要なのは「WHOとWHATを決めて、それを基に実行すること」です。

1人のお客さまと向き合ってWHOとWHATを設定すると失敗の確率は減りますが、うまくいく場合もあれば、大外れになることもあります。でも、取り組んでみてだめだったら、「WHOそのもの」「WHOに対するWHAT」「WHOとWHATを結び付けるHOW」のどれが問題だったのか、レビューを行って次につなげることができます。

しかし、WHOやWHATを議論せず、仮説もない状態でふわっとしたままHOWだけに取り組むと、仮にうまくいっても再現性がないでしょうし、ダメだった場合はHOWのせいになってしまいます。

社内会議が多くなる場合も、WHOとWHATを定めていないことが要因になっているケースがほとんどです。この会議を通じて何を決定すれば、誰が喜ぶのか。それがよくわからないまま、各人がやりたいことや言いたいことを持ち寄るから、出たアイデアの良しあしが判断できなくなるのです。例えば「10周年記念イベントをやりましょう」と会議を開いても、「誰に喜んでほしいのか」「その人たちはなぜ喜ぶのか」がまず考慮されていなければ、自分たちがやりたい企画になってしまい、腹落ちする結論にはなかなか至らないと思います。

予想外に売れているときほど、怖くなる理由

――価値も時代や環境の変化とともに変わっていくもので、便益と独自性のアップデートが常に必要とのこと。価値の見直しや強化はどのようなタイミングで行うべきでしょうか。

お客さまがプロダクトを購入して使用した段階で価値は変わるため、理想的には毎日ですが、KGIや主要なKPIを見直す際に一緒に行うのが良いと思います。特にKGIを見直すタイミングは、お客さまの人数か購買頻度、単価のどれかが変化しているはずなので、見直しが必要です。

例えば、以前から気になっていて食べたかったラーメン屋さんに行くとします。ラーメンがおいしければ「また行きたい」となりますが、一度価値を手に入れてしまっているので、その「行きたい」と思う気持ちは1回目より下がっているはずです。

便益と独自性はプロダクトを入手して消費・体験してしまうと、期待以上なら評価が上がり「もう1回」となりますが、多くの場合は期待通りか期待以下で、お客さまがすでに手にしたプロダクトに感じる価値は下がる傾向にあります。そのため、常にお客さまの変化を見て、継続的にプロダクトを良くしていかないと、飽きられてしまうと思います。

年に1回購入されるものに比べれば毎月購入されるもののほうが価値の変化も早いように、プロダクトの購買サイクルの長さによって、価値の変化が起こる頻度は異なりますが、私は定期的にお客さまがどのように変わっているか見直しを行っています。

KGIを上回っていても未達でも、想像通りになっていない場合は価値の変化が起こっていると考え、どこに原因があるのか常に見直しが必要です。

――ユーザーの声を聞いて、常にアップデートしていかなければいけないんですね。

私も失敗した経験がありますが、思いのほか事業が伸びると、嬉しくなって気が緩んでしまいがちです。ところが顧客に目を向けず、そのままにしていると、しばらくして売り上げが下がります。

そもそも、予想した売り上げを上回っているのも顧客を理解できていないことの裏返しです。売り上げが下がったときは多くの人が反省するのに、上がったときはあまり「顧客を理解できていない」と感じないものです。数字が大きく上振れしているときも、根本的には顧客を把握しきれていないと言えるので、何がズレているのかを突き詰めて理解できないと、売り上げが下がるリスクは常にあります。

そうした経験を何度かするうちに、常に良い意味での緊張感を持つようになり、「価値は下がっていないか」「お客さまはどう変わったのか」「人数×頻度×単価の構成は変わっていないか」などと思考できるように成長していきます。

――売り上げが予想よりも増えた分は、自分が想定していないお客さまも反応しているということでしょうか。

それもそうですが、既存のお客さまの購入する数や頻度が増加している可能性もありますし、外部要因によるものかもしれません。例えばコロナ禍で需要が増えて大量に売られたマスクも、今は余っています。

私は過去に何度か失敗したので、予想外に売れているときほど「自分の知らない何かが起きているのではないか」と考え、「その要因がなくなったら売り上げが落ちるだろう」と怖くなります。だから常に想像し、お客さまの人数と単価、頻度の掛け算で考えています。

マーケティング初心者に注意してほしい「パレートの法則の罠」

――西口さんはこれまで数多くのマーケターと出会っていると思います。あらためて、西口さんが思う、優れたマーケターや結果を出すマーケターの特徴を教えてください。

1つは人に興味がある方。もう1つが、多種多様な商品やサービスに関心を持てる方です。

私が過去にお会いした中で結果を出しているマーケターは、BtoC／BtoBを問わず常に人を見ていて、人が何にどう反応し、どのように思うかなどを意識している方が多いと思います。反対に、人に対する興味が薄く、仕組みやプロセス、ノウハウに関心が強い方は、どちらかというとマーケティングでの成果が出づらい傾向にあると感じます。

また、結果を出しているマーケターは、いろいろな商品やサービスに興味を持ち、「これはどんな人が購入するのか」「なぜ売れているのか」とよく思考しています。例えば、先日ある方に教えてもらったのは、1本720mlで2万～3万円するミネラルウオーターです。豪華な装飾やキャラクターが施された特別感のあるガラスボトルに入っており、どうやら贈答品として用いられるようなのですが、私は知らなかったので驚きました。

優秀なマーケターの方がさまざまな商品やサービスに興味を持てるのは、その先にいる人間に関心があるからです。マーケティングで成果を出すために必要な資質の多くは結局「人間理解」に行き着くので、人への興味が強いことと、いろいろな商品やサービスに関心を持って見聞きできることが優秀なマーケターの傾向だと思います。

――今回書き切れなかったことで、これからマーケティングについて学ぶ方や今まさに苦戦している方に向けて伝えたいことはありますか。

お客さまが100人いるとしたら、そのうち7～8割は中長期では貢献してくれないお客さまであるという認識を持ちましょう。

本が完成した後、読んだ方に話を聞いていて、「パレートの法則」について「中長期でビジネスに貢献するお客さまは全体の少数である」という意味合いは知っていても、どう使えば良いか知らない方が多いことに気付きました。WHOとWHATが成立し、価値を認めてくれるお客さまの重要性は書いたのですが、印象に残りやすいのはそれ以外の短期的なお客さまであることは書かなかったので、載せれば良かったと思っています。

▲パレートの法則（イメージ）

例えば、日本のスーパーマーケットでは、新しい店舗を出すときにオープニングセールを実施することがあります。すると、安売りを目当てに多くのお客さまが来店し、オープン初月は売り上げがグッと上がりますが、セール終了後も来店してくれるお客さまは全体の1～3割で、残りの7～8割は2回目、3回目と継続的に来てくれないものです。そのため、次第に売り上げは下がっていきます。

一時的な賑わいで売り上げが上がると、どうしても7～8割のお客さまの印象が強くなり、そちらに気持ちが向いてしまいがちです。しかし、7～8割の人たちを対象に努力すればするほど、本来重視すべき中長期で貢献してくれるお客さまが徐々に遠ざかってしまい、一過性のお客さまばかりが集まってビジネスが天井を打ってしまうことがあります。これを私は「パレートの法則の罠」と呼んでいます。

中長期で貢献してくれるお客さまは誰で、どんなお客さまに何をすれば中長期で貢献してくれるようになるのか、常に意識いただくと良いと思います。

――最後に、記事を読んでいる方に向けて本のPRをお願いいたします。

マーケティングというより、ビジネス全体に関わる根本的なことを伝えたいと思い、執筆しました。価値とは何か、書籍を通じて少しでもご理解いただけたら、日々の仕事がきっと面白くなるはずです。マーケティングに関わる方だけでなく、「自分の仕事がよくわからない」「面白くない」と感じている方もぜひ読んでいただければと思います。

――本日はありがとうございました。

Profile
西口 一希（にしぐち・かずき）
株式会社Strategy Partners代表取締役。
1990年に大阪大学経済学部卒業後、P＆Gに入社し、ブランドマネージャー、マーケティングディレクターを歴任。2006年にロート製薬へ入社し、執行役員マーケティング本部長として60以上のブランドを担当。2015年にロクシタンジャポン代表取締役に就任し、2016年にはロクシタングループ過去最高利益達成に貢献。アジア人で初のグローバルエグゼクティブコミッティメンバーに選出され、その後ロクシタン社外取締役戦略顧問となる。2017年、スマートニュースへ日本および米国のマーケティング担当執行役員として参画。2019年、Strategy Partnersを創立し、戦略調査を軸とするM-Forceを共同創業。事業戦略やマーケティング戦略のコンサルタント業務、投資活動に従事する。
主な著書に『たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング』（翔泳社）、『企業の「成長の壁」を突破する改革 顧客起点の経営』（日経BP）、『マーケティングを学んだけれど、どう使えばいいかわからない人へ』（日本実業出版社）などがある。
https://strategy-ps.com/