クラフトボスを生んだマーケターが語る「ヒットを生み出す価値のつくり方」――サントリービバレッジ＆フード 新価値創造部長 大塚匠インタビュー

生活者理解×R&Dで、新しい価値を生み出す

――新価値創造部とはどのような部署でしょうか。立ち上げの背景から教えてください。

飲料事業、特に清涼飲料の市場では、次々と新商品が生まれ、変化のスピードも非常に速くなっています。そうした中で、私たちは新しい価値を生み出す商品開発のあり方そのものを、もっと進化させていく必要があるという課題意識を持っていました。

背景には、2023年に前社長の小野（真紀子さん）を中心に定めた、「Always Together with Seikatsusha」というサントリービバレッジ＆フードのDNAがあります。生活者の喜怒哀楽に寄り添い、潤い豊かな生活文化を創造するという考え方です。

その際、最も大切なことは何か。それは、生活者、お客さまを真ん中に置くことです。これはマーケティング部門だけでなく、全社員が共有すべき考え方として位置づけています。

そうした考え方を具体的な商品や新しい価値として形にしていくことが、新価値創造部の役割です。新しい価値の創造とは、新しい選択肢を世の中に提供し続けることと同義であり、それが私たちの存在意義そのものでもあります。つまり、市場環境が大きく変化する中で、その存在意義をより強く体現するために立ち上がったのが、新価値創造部です。

――部長として託されているミッションは何でしょうか。

非常に簡単に申し上げると、「売れるものを作る」ということです。

新価値創造という言葉には、いろいろな意味が含まれています。ゼロからイチを生み出す開発もあれば、最初から百や千を狙うこともあります。それぞれに意味があり、価値があるでしょう。

ただし、飲料ビジネスは、多くの人の喉を潤し、生活を豊かにする事業です。だからこそ、最終的には百や千、場合によっては億という規模のお客さまに価値を届けることを目指さなければなりません。

そう考えると、「売れる商品を作る」というミッションは、言い換えれば、多くのお客さまに価値を感じてもらえる商品を生み出すことです。つまり、ヒット商品を作ることが、私たちに求められている役割だと思います。

――これまでの商品開発部門やマーケティング部門と、新価値創造部はどこが違うのでしょうか。

一番違うのは、マーケターだけがいる部署ではないことです。

具体的には大きく2つの特徴があります。1つは、生活者理解を専門に担うメンバーがいることです。市場が変化する中で、生活者をより深く、しかもスピーディーに理解していく役割を担っています。

もう1つは、R&D、つまり技術系のバックグラウンドを持つメンバーがいることです。市場の変化や、マーケターが見いだした生活者・顧客への理解を起点に、どのような技術を提供できるのか、あるいは今後どのような技術を開発すべきなのかを一緒に考えていきます。生活者理解と技術開発をつなぐハブのような役割です。

新価値を創造するとなると、マーケターが中心になるのは自然なことです。ただ、そこに生活者理解の専門人材とR&Dのメンバーが加わっていることが、新価値創造部ならではの特徴だと思っています。

「私でも飲めるコーヒー」が導いた、クラフトボスの大ヒット

――大塚さんの最大の実績といえば、クラフトボスでしょうか。誕生から大ヒットまでどのように関わり、どんな課題やペインを解決できたことが成功につながったとお考えですか。

クラフトボスの誕生は2017年。それまでは「BOSS」のブランド担当課長を務めていました。部長や事業部長もいる中での中間管理職ではありましたが、ブランドマネージャーは現場のリーダーです。ブランド戦略や商品のコンセプトを考え、方向性を示していく役割を担っていました。

クラフトボスは、ちょうど課長になった頃に発売することになりました。コンセプトづくりから、新しいBOSSをどのようにブランド戦略の中に位置づけ、世の中に送り出していくかまで、チームのみんなと一緒に考えました。

商品開発には専任の担当者がいましたが、私はブランド全体を横断的に見ながら、開発チームにも入り、ブランドとしてどうあるべきかという視点で議論に加わりました。

一番大きな発見だったのは、「実はみんな、コーヒーを飲みたいんだ」ということでした。発売当初、お客さまから最も多くいただいたのが、「私でも飲めるコーヒー」という声だったのです。

コーヒーは飲みたい。香りも好きだし、気分転換もしたい。でも苦味は少し苦手。コーヒーはカッコいいけれど、自分には少し遠い存在だと感じる――そんな方が想像以上に多くいました。だから、香りは豊かなのに苦味が強すぎない味わいを実現したところ、大ヒットになりました。結果的に、そうした方々のペインを解決する一助になれたと思っています。

さらに、透明ラベルのパッケージも大きな役割を果たしました。BOSSというブランドが持つ歴史や信頼、チャーミングさを残しながらも、透明ラベルによって、新しいプロダクトのように感じていただけ、「私でも飲めそうなコーヒーかもしれない」と受け止めてもらえたことは、重要な発見でした。

振り返ると、やったことはシンプルです。「コーヒーは飲みたいけど、苦みが苦手なお客さまがいる」「技術的に、香りは高いが、苦みが少ないコーヒーを作れる」「実際にお客さまに試飲していただくと反応が良い」――そうした点と点を、みんなで線にしていきました。

うまくいくときは、点と点がピタリとはまります。クラフトボスは、私にとって確かにターニングポイントでした。だから今も、20年間積み重ねてきたことを、丁寧にやり続けることが大事だと思い、同じように取り組んでいます。

※画像提供：サントリービバレッジ＆フード株式会社

サントリーの総合力を生かした、新価値創造の第一歩

――日本とタイでの新しい取り組みについて教えてください。タイでは「SUNTORY Hy! WATER LOCK」を先行発売しています。なぜタイだったのでしょうか。

新しい価値を創造するには、生活者を深く理解するための調査を重ね、一つひとつ積み上げながら考えていくことが大切です。一方で、自分たちの強みを早い段階から活かせる領域を見極めることも欠かせません。

新価値創造部としては、できるだけ早く事業に貢献し、成果を出していくことも重要な役割だと認識しています。

――やっぱり、「いつまでも調査していないで、早く売り上げを」のようなことを言われるのですか。

ビジネスですから、何かしら求められることは当然です。ただ、そもそもこうした部署は、社内で枠組みだけを作って、結局は十分に実行されないまま終わってしまうことがあるように感じます。人数を揃え、会議も重ねたけれど、仕組みを作っただけで実行に移らず、いつの間にか解散してしまう――似たようなケースは、多くの会社で起こり得るのではないでしょうか。

だから、まずは「自分たちは何を提供できるのか」「相手にとってどんなベネフィットがあるのか」を明確にしないと、協力してくれる仲間は増えません。世界に出ていって「一緒に商品を作りましょう」と持ち掛けても、「何をしてくれるのか」が見えなければ、一緒にやろうとは思ってもらえないからです。

そこで、私たちの強みを活かせる領域はどこかを考えました。その1つが、水分補給です。日本には「GREEN DA・KA・RA」で培ってきた知見があります。その知見を活かせて、かつ水分補給に対するペインが大きな場所はどこか。そう考えたときに、タイが候補に挙がりました。

タイは、私たちが事業を展開している地域の中でも非常に暑く、水分補給が強く求められる国です。一方で、「GREEN DA・KA・RA」のような領域の商品は、まだ十分にありませんでした。そこが、今回の取り組みを始めたきっかけです。

――わかりました。次に日本では、「ロコモアWATER」と「セサミン1000」の2つを、同じサントリーグループであるサントリーウエルネス社の代表的なサプリメントブランドとの共創として発売されました。機能性表示食品ではなく、一般食品として展開した理由は何でしょうか。

セサミンは長く支持されてきたレガシーブランドであり、サントリーウエルネスのDNAとも言える存在です。ロコモアも、日本を代表するサプリメントブランドの一つです。そうしたブランドのアセットを活用し、飲料として展開することで、ウエルネス領域におけるサントリーグループの総合力を、いち早く形にしたいと考えました。

もちろん、今後は機能性表示食品としての展開も視野に入れています。ただ、我々は一般食品であっても、成分やサイエンスにしっかりと裏付けられた商品を提供できます。そうであれば、機能性表示食品かどうかにこだわるよりも、まずはセサミンやロコモアというブランドの価値を活かし、できるだけ早くお客さまへお届けすることを優先しました。

サプリメントは、味がほとんどありませんし、飲んだ瞬間に実感を得られるものでもありません。一方、飲料であれば、水分補給の実感を得ながらサプリメントの成分も摂取できます。「飲むサプリ」という新しい形で世の中に提案したこと自体が、1つのチャレンジだと思っています。

――初動はいかがですか。

タイについては、計画比で約1.8倍のスタートを切ることができています。もちろん営業が一生懸命に売ってくれていることもありますが、手応えは感じています。今後はスーパーなどにも販路を広げ、さらに売り場を増やしていく予定です。

ロコモアWATERとセサミン1000も、計画通りに推移しています。これまでの特保商品は、「体脂肪」や「血圧」といった機能価値を訴求するものが中心でした。一方で今回は、「活力」や「脚の健康」といった新しいエンドベネフィットを提案できています。新しい価値領域をもう1つ広げられる可能性が見えてきたという意味でも、良い滑り出しだと感じています。

「飲まない7割」に届ける、ウエルネスケアの民主化

――日本のサプリメント利用率は全世帯平均の約3割程度で、大塚さんは「飲まない7割」に着目されたとのこと。どのような考え方があったのでしょうか。

サプリメントの良さは、継続して摂取することで効果を感じられたり、自分が健康的な行動を続けているという実感を得られたりすることだと思います。

一方で、サプリメントは比較的高額なものも多く、利用される方も、ある程度年齢が高く、健康に投資できる余裕のある方に限られがちです。

そこで、ウエルネスケアをもっと民主化できれば、喜んでいただける人はもっと増えるのではないかと考えました。価値があるのは、サプリメントという形ではなく、必要な成分を摂取することです。そうであれば、サプリメントの形にこだわる必要はなく、普段の生活の中にもっと自然に入り込めるはずです。

例えば、甘い飲み物を飲むなら、セサミンも取れたほうがいい。歩くときに水分補給をするなら、筋肉由来成分と軟骨由来成分も一緒に取れたほうがいい。「サプリメントを飲みましょう」と勧めるだけでなく、「どうせ飲むなら、サプリメントの成分も一緒に取れたほうがいいですよね」と提案したほうが、より自然に受け入れていただけるのではないか。そう考えれば、サプリメントを飲まない7割の方にもアプローチできると思いました。

これは、「黒烏龍茶」や「伊右衛門 特茶」にも通じる発想です。どうせ食事中に烏龍茶を飲むなら、脂肪の吸収を抑えてくれるほうがいい。どうせお茶を飲むなら、体脂肪を減らすのを助けてくれるほうがいい。普段の生活習慣の中に、サントリーが健康という価値を自然に組み込んでいく。それが私たちの勝ち筋でもあります。

健康行動や健康意識を変えるというと、どうしても大変なことのように感じられます。だからこそ、普段の生活の中に自然に溶け込む形でウエルネスケアを民主化したい。そんな小さな積み重ねが、健康行動や健康意識を変えるきっかけになればいいと思っています。

――クラフトボスは、これまでコーヒーを飲まなかった新しい層を振り向かせることに成功しました。今回の「飲むサプリ」も、サプリメントを普段取らない7割の人がターゲットです。飲まない人を振り向かせるというアプローチで、クラフトボスから得た知見はあったのでしょうか。

そもそも、新しいものを作るときに大事なのは、いかに新しいお客さまを見いだしていくかです。世の中にはすでに多くの商品や選択肢があります。機能的なニーズという意味では、かなり満たされている時代だと思います。

ただ、その中にも「何か少し違う」「しっくりこない」と感じている人たちは必ずいます。そうした方々に対して、「こういう商品があったらどうでしょう」と提案する。その結果、その商品によって救われたり、ほっとしたり、元気になったりする人が生まれれば、それが新しいものを作る価値なのだと思います。

要は、お客さまがその商品を使うことで、日常の体験がどれだけ魅力的になるか。そこに、お代をいただける意味があるのではないでしょうか。

そうでないと、いつも飲んでいるお気に入りの商品を、企業の論理だけで「あなたのその1本を、こちらに替えてください」と無理に置き換えてもらうようなマーケティングになってしまいます。

私たちが目指したいのは、「こちらに替えてください」ではなく、「こういう考え方もあります」「こういうものがあったら、生活が少し良くなるかもしれません」という立ち位置です。そのためには、商品開発の段階からコミュニケーションまで含めて考え、商品そのものが価値を語る存在でありたいと思っています。

商品そのものに価値を語る力がないと、「この商品のベネフィットは何だろう」「なぜこの商品が生まれたのだろう」と思われてしまいます。世の中には、そうした商品が少なくありませんし、私自身も作ってしまった経験があります。この考え方は、自分自身の失敗から学んだことでもあるのです。

トートバッグから始まった、共創のための巻き込みと仕組みづくり

――飲料会社がサプリメントブランドを飲料化するにあたって、大きな会社を巻き込んでの共創となったわけですが、その過程で議論や巻き込みの難しさもあったのではないでしょうか。

ウエルネスケアのプロジェクトは、実は新価値創造部が立ち上がる前にスタートしていました。私が新価値創造部に異動して、プロジェクトのファシリテーションと提案会のリードを任されることになり、約60人を集めて5つのチームを編成しました。その中から生まれたアイデアの一つが、今回の商品につながっています。

最初に取り組んだのは、トップ層の理解を得ることです。事業会社側、ウエルネス側、それぞれの部門のキーパーソンにプロジェクトの意義を丁寧に説明し、フィードバックもいただきました。その上で、メンバーには「このプロジェクトにはトップもコミットしてくれている。だから安心して自由に考えてほしい」「絶対に面白い取り組みになるので、フラットでフランクに議論しよう」と伝えました。

当初は「ウエルネスケア新価値創造提案会」という少し硬い名前が付いていましたが、それでは肩に力が入りすぎると思いました。そこで、大海原を悠々と泳ぐクジラをイメージして、「Project WHALE」という名前に変更しました。「大海原に大きな旗を立て、みんなで挑戦しよう」というマインドセットを共有したかったのです。

さらに、オリジナルのトートバッグも作ってメンバーに配りました。同じグループ会社であっても、異なる組織同士が一緒に仕事を始めるときには、どうしても緊張感が生まれます。それを少しでも和らげるために、飲み会も開きました。そうした場も活用しながら、チームリーダーを中心に最初の熱量をつくり、エンゲージメントを高めていったのです。

加えて、お互いを知るためのインプットも数多く行いました。ウエルネス側から現状を説明してもらい、こちらからも情報を共有する。実際には、基本的な情報ですら十分に共有されていないことが少なくありません。

もう一つ大事なのは、プロジェクトの節目（ゲート）を明確に設けることです。いつまでに、誰が、何をやるのか。どのタイミングでレビューを受け、そのフィードバックをどう扱うのか。異なる部署のメンバーが集まるプロジェクトでは、こうしたことが曖昧なままタスクだけが残ってしまうケースが少なくありません。そうならないよう、トップ層とも丁寧にコミュニケーションを重ねながら進めました。

会議でも同じです。皆さん良かれと思って意見を言ってくださいますが、それが「指示」なのか、「ディレクション」なのか、それとも「感想」なのかが曖昧では、受け手は動きにくい状態になってしまいます。

そこで、「これは次のアクションとして進めてほしい」「これは参考意見」と、一つひとつ整理して伝えるようにしました。

新価値創造部長がいらない会社を目指して

――新しいアイデアにGOサインを出すとき、大塚さんは何を見ていますか。

技術的に面白い工夫がされているか、美味しいか、名前が面白いか、などの観点は当然、大切です。その上で、大きく2つあります。

1つは、生活者の解釈がきちんとなされているかどうかです。世の中にはたくさんのデータがありますが、日本の多くの企業が、同じデータ会社の同じようなデータを見ていると思います。見ているデータが近ければ、考え方も似てきます。

そこで差が出るのが、データの切り方や、その裏側にある解釈です。量的なデータだけでなく、質的なインタビューも重ねながら、「ああ、面白いね。確かにそういう人はいるよね」と思える生活者理解にたどり着けているか。まずそこを見ます。

もう1つは、文脈です。お客さま、商品のベネフィット、その関係性、中身のファクト。それらをシンプルな言葉で書いたときに、きちんとつながっているかどうか。

文脈ができていないと、売り方や伝え方が定まりません。他の部署の人たちも、「この商品は売れそうだ」と思って動くことが難しくなります。だからこそ、文脈をどのように作って、共有していくかが大事です。

私はメンバーとよく壁打ちをします。その際も、生活者をどう解釈しているのか、その解釈から商品の文脈が自然につながっているかを常に意識しながら、フィードバックするようにしています。

――新価値創造部として、次に何を見据えていますか。

これも大きく2つあります。

1つは、新しい価値を生み出す領域です。ウエルネスケアだけではありません。日常の気分を前向きに変えるような、ムードシフトにつながる価値もあります。

お酒と健康食品を同じ傘の下で展開していることは、サントリーの強みです。豊かさも欲しいし、健康でもありたい。それが人間の自然な欲求だと思います。そうした両方の価値に応えていきます。

もう1つは、グローバル展開です。今回はタイと日本からスタートしましたが、私たちはアジア、オセアニア、ヨーロッパ、アメリカなどで事業を展開しています。サントリーの商品を通じて、より多くの国や地域へ価値を届けられるようにしていきます。

個人としてのミッションで言えば、こうした仕事を通じて、次世代の価値創造を担う人材を数多く育てることです。それが国内外に広がっていけば、私はお役御免で構いません。新価値創造部長という役職そのものが、いずれ不要になるのが理想です。

新価値創造が特別な部署だけの仕事ではなく、誰もが当たり前に実践できるようになる。それが一番いい形なのだと思います。

――本日はありがとうございました。

Profile
大塚 匠（おおつか・たくみ）
サントリービバレッジ＆フード株式会社 事業推進本部 新価値創造部長。
2004年サントリー株式会社入社。発泡酒や新ジャンルで「ジョッキ生」「金麦」等の立ち上げを担当。新規ビジネス開発担当を経て、2014年「BOSS」ブランド担当。「プレミアムボス」「クラフトボス」等の開発を行う。
2025年4月より現職。