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インタビュー

SmartHRが最高速度で成長する理由と次のユニコーンを目指すSmartMeetingの戦略――SmartHRマーケティング責任者 兼 SmartMeeting代表・岡本剛典

最終更新日:2022.02.24

The Marketing Native #39

SmartHR執行役員VP of Marketing & Communication Design SmartMeeting代表取締役

岡本 剛典

SmartHRでマーケティング部門の責任者を務める岡本剛典さんの取材記事を公開したのが、コロナが急拡大する寸前の2020年3月。それから丸2年が経ち、岡本さんはマーケティング部門の責任者を務めつつ、ミーティングテック・サービスを提供するグループ会社のSmartMeeting代表に就任しました。

再会した岡本さんの発言内容は2年前と大きく変わったところがいくつか見られ、コロナ禍の激流の中で多くの変化を経験しながら、会社とご自身が急角度で成長を続けていることが伝わってきました。

今回はSmartHR執行役員マーケティング責任者でSmartMeeting代表取締役の岡本剛典さんにSmartHR急成長の背景とSmartMeetingの戦略について話を聞きました。

(取材・文:Marketing Native編集部・早川 巧、撮影:矢島 宏樹)

目次

    ユニコーンを実現した自律駆動型の組織力と現場主導

    ――前回の記事(2020年3月)からSmartHRはさらなる急成長を続けてユニコーン企業(時価総額10億ドル以上で、設立10年以内かつ未上場のベンチャー企業)になりました。この2年間で何が強く印象に残っていますか。

    やはりコロナです。世界に大きな損失をもたらし、景気を冷え込ませましたが、一方で経済を止めないための方策がさまざまに模索され、その一環でDX、オンラインコミュニケーションが進化しました。SmartHRの成長もその影響を大きく受けています。

    一方、ユニコーンは確かに節目ではありますが、社内にいるとそれほど実感はありません。突然ユニコーン企業になったわけではなく、日々の仕事を地道に繰り返してきた結果という受け止め方が社内では一般的ではないかと思います。

    大きく変わったのは組織の規模です。これは2年間ではなく、4年間での変化ですが、私が入社した2018年時点で70人くらいだった従業員数が今では500人以上に増えました。組織構造がかなり変わりましたので、その変化は非常に感じます。

    ――SmartHRの成長スピードの速さは、コロナの影響だけではないと思うのですが、何が良かったのでしょうか。

    「T2D3」(※)と呼ばれるSaaSスタートアップにとって理想的な成長速度を目指す方針を掲げて、全力でコミットしてきたことが大きいと思います。今の日本のSaaSスタートアップで「T2D3」を実現するのは難しいとされ、それくらい目線を高く上げて日々の業務に取り組んできた結果が反映されている形です。

    ※T2D3:Product-Market Fitの後、売り上げがトリプル2回、ダブル3回と5年で72倍伸びるのが良いSaaSスタートアップであるとする考え方。

    では、どのように取り組んできたのか。業界が置かれた環境やプロダクトの品質の高さは前提としてありますが、実際のところプロダクト自体は短期的な差別化ポイントになっても、いつかは模倣される可能性があります。

    大事なのは、やはり組織作りです。組織力を一朝一夕に作り上げるのは容易ではありません。例えばトップダウン型の組織の場合、速さは担保できますが、中長期的に成果を出し続ける点に欠点があります。なぜならトップの意思決定が揺れるたびに組織が振り回されて、摩耗しがちだからです。

    一方、SmartHRはある程度、現場主導による意思決定を尊重した自律駆動型の組織運営ができています。そもそも現場が一番、変化を敏感に察知できるはずなので、中長期的な観点から現場主導で柔軟かつスピーディに変化に対応できる組織力を構築すべきだと考えました。

    したがって、「T2D3」という最高の目標を掲げて取り組んできたこと、高品質なプロダクトで短期的な差別化ポイントを獲得できたこと、中長期的な観点で自律駆動型、現場主導型の組織力を構築できたこと、この3つが急成長の主な原動力になっていると考えています。

    ――現場主導の「現場」って、どのレベルですか。岡本さんがその現場にいて意思決定するんですよね?

    いや、もっと現場の社員が意思決定することも多いですね。

    ――えっ!文字通り現場の社員が意思決定するのですか?「なぜそんな大事なことを上長の頭越しに勝手に決めるんだ?」「ちゃんと手続きを踏んでくれ」といったことはないんですか?それで怖さや失敗は?

    もちろん、方針については事前に会社からメッセージを出していますし、途中経過はSlackを通していろいろなやりとりをリアルタイムでチェックしていますので、「一切何も聞いていなかった」ということはありません。ただ、会社の方針の範囲内であり、途中経過の共有がある限り、実際のやり方は現場主導でお任せしています。

    怖さが全くないかと言われれば、当然少しはあります。しかし、これまでのところ現場を信用して失敗したことはありませんし、得られた成果のほうがずっと大きい認識です。

    良い例があります。「交通広告グランプリ 2021 企画・プロモーション部門」最優秀部門賞に選ばれた「ハンコを押すために出社した。」の交通広告もまさに現場判断の成果です。交通広告は出稿計画の立案から申請、デザイン、納品まで早めに行うことを求められます。もともとその交通広告は入社シーズンに合わせたメッセージを考えていたのですが、入稿の2週間ほど前、緊急事態宣言が出される1カ月以上前に、現場が自ら動き出して「メッセージを変えたいんです」と連絡が来たので、私は「確かに変えたほうがいいですね」と伝えただけです。世の中の変化の兆しを感じ取り、現場が柔軟かつスピーディに動いた結果、大きな成果が出た典型例です。

    開放感のあるSmartHRのオフィス。

    代表になって初めて見えた世界の広がりと責任

    ――なるほど、変化に対する柔軟でスピーディな現場主導の動きが奏功したわけですね。では、岡本さん個人として、「この2年間で何を成し遂げましたか?」と聞かれたら、何と答えますか。

    主に2つあります。1つめは前回の取材でお話しした「BtoBtoE」というモデルを作ってそこからコミュニケーションを展開できたことです。これまでのBtoBサービスの中ではあまりなかったコミュニケーションやドメインの取り方ができた点は成果として挙げられると思います。

    また、「BtoBtoE」から生まれたサービスメッセージ「Employee First.」(エンプロイーファースト)」が社内全体に浸透して、アウターだけでなくインナーのブランディングにも効果をもたらし、会社全体を良くすることに貢献できたと思います。

    2つめは先ほど申し上げた通り、自律駆動型の組織作りです。SmartHRの成長はマーケティング責任者のマンパワーだけで成し遂げたわけではなく、メンバーが現場主導で積極的に取り組んできた成果の表れだと思います。認知獲得・リード獲得など各組織が同期して1つの大きな組織として動ける仕組みを作り、仮に私が不在でも中長期的に成長し続けられる組織が成立し始めている点は、私自身、良い資産を会社に作ることができたと考えています。

    ――わかりました。さて、このたびSmartHRのマーケティング責任者と兼任する形でSmartMeetingの代表に就任されたとのこと。SmartMeetingとはどんなプロダクトですか。

    大きく3つの特徴があります。1つめは日程調整など会議に関連するさまざまな作業を効率化できることです。2つめは会議自体の価値を最大化できること。生産性の高い会議の特徴の1つに、会議開始前の目的とゴールの設定、会議終了時点での結論の明確化があると言われていて、それができていると参加者の満足度が高まるそうです。SmartMeetingにはそれらをサポートし生産性の高い会議を実現することで、会議の価値を最大化するための機能が備わっています。

    3つめは最も重視している点で、会議の議事録や情報を組織内に共有する機能です。なぜ重視するかというと、例えばマーケティングとセールス、それぞれの部署の状況を可視化することで組織内のコラボレーションやイノベーションを生み出すきっかけ作りになるからです。現在、効果的なコラボレーションからイノベーションが生じやすくなるような機能の完成度を高めるべくプロダクトを磨いています。

    ――会議をきっかけに組織同士がコラボレーションしてイノベーションを起こすところまでを見据えたプロダクトだ、と。

    はい、会議自体の効果測定や効率化に注力している競合は多いですが、イノベーション創出へのきっかけ作りまでを見据えてプロダクトづくりをしている点は差別化ポイントになると思います。

    ――SmartHRではマーケティング部門のトップであり、SmartMeetingでは代表という立場です。何か違いを感じますか。

    本当に大きく違いますね。代表の経験はマーケティング責任者としての自分にも計り知れないメリットを与えていると思います。

    最大の違いは、経営の立場になると、見なければならない世界が大きく広がることです。SmartHRのマーケティングの仕事は4Pにおけるプロモーションなどコミュニケーションの領域が中心です。一方、経営になるとプロダクトの方向性や開発エンジニアのマネジメント、セールスの状況確認、会社全体の組織設計、採用計画など、日々視野を大きく開いて思考することの連続で、その経験がSmartHRのマーケティング責任者としての自分に直接良い影響となって返ってきているのを感じます。例えば、カスタマーサクセスの大切さをこれまでもわかっていたつもりでしたが、代表になってからはさらに重要性を認識するようになりました。そんなふうにいろいろなことが腑に落ちた気がします。

    SmartHRを超えるポテンシャルを秘めたSmartMeeting

    ――気になるのはSmartHRには明確なペインがあったのに対し、SmartMeetingにそこまで鋭いペインが存在するのかという点です。会議で長広舌を振るうのが大好きな人は昔も今も少なくありません。会議好きな人が上長にいると、SmartMeetingを導入する必要性をあまり感じないのではないかと思うのですが、いかがですか。

    会議をしている一人ひとりのペインはそれほど大きくなくても、従業員が多い企業になると、小さなペインが積み重なって会社全体として非常に大きなペインとなります。ですから経営層をはじめ社内の「働き方改革」や「生産性向上」への取り組みを担当している部署の方々にはSmartMeetingに価値を感じていただいているようで、最近は「エンタープライズ」と呼ばれる大手企業の方々からもたくさん問い合わせを頂いています。

    ただし、課題もあります。経営層から会議の効率化や価値最大化を目的にSmartMeetingの導入を伝えられても、従業員側が本当に価値を感じて気持ち良く使ってくれないと、なかなか浸透しづらいだろうということです。SmartMeetingを使うと会議の状況がレポーティングされるので、可視化された会議の情報を見た経営層は進捗状況やネックを把握し、フィードバックや改善策を提示しやすくなります。ところが、使ってもらえないとそもそもレポーティング自体ができず、データも貯まりません。ですからポイントは従業員にとっていかに便利なツールにできるかであり、私はSmartMeetingをワークスペースにしてもらおうと考えています。

    そもそも何もないところから始まる仕事は少なくて、多くの場合、何かしらの会議から仕事が始まります。その点、SmartMeetingは日程調整から始まって、会議で発生したToDoのタスク管理も可能ですし、プロジェクト化したらAsanaなどのタスク管理ツールと同期させることもできます。そのため、従業員に対しては「自分たちの仕事をラクにしてくれる便利ツール」というポジショニングで訴求します。

    あともう1人の登場人物がマネジメント層です。リモート環境になって個々のメンバーの様子を把握しづらい状況が続いていますが、メンバーの会議や意思決定の内容が可視化されるとマネジメントツールとしても役立ちます。したがって、従業員、マネジメント、経営層という3タイプの登場人物それぞれに価値を提供できるツールを目指しつつ、最も重視しているのが現場で使う従業員に「便利だから活用したい」と感じてもらえるワークスペースにすることです。

    ――ということは、会議だけにとどまらない幅広いツールになりそうですね。参考にしているツールはありますか。

    はい、ミーティングテックは海外のほうが進んでいて、我々が目指している思想と似ているツールも存在します。どこまで自前で賄うか、連携ツールを導入するかなどを考えつつ、当面は海外のミーティングテックを参考に「会議から仕事を始める」を打ち出して展開していきます。

    ――市場も大きそうですね。

    市場はかなり大きいと思います。個人的に、SmartMeetingはSmartHRを超えるポテンシャルがあると信じています。理由は人事・労務に閉じない、働く人の多くに活用してもらえるツールなのでTAM(Total Addressable Market=獲得できる可能性のある最大の市場規模)が非常に大きいことと、海外にすでに市場が存在するので、日本語を英語に変換するほか少しのローカライゼーションで海外展開できる可能性のあることが挙げられます。私はSmartMeetingを次のユニコーン企業にしたいと考え、メンバーにも伝えています。

    2年前と変わった採用基準と、大きく成長する人の特徴

    ――ということは今後、予定通り事業が成長していけば、また採用が必要になります。SmartHRやSmartMeetingで採用したいマーケター、あるいは人材の定義を教えてください。前回の取材では一定以上のスキルを求めるとして、「デジタルマーケティングをちょっとかじったレベルでは厳しい」と話していました。今はさらにレベルが上がった感じですか。

    私、そんなことを言っていましたか。

    ――はい、記事にもなっています(笑)

    では、組織のレベルがだいぶ上がったのですね。私の考えは変わりまして、今はスキル面をそこまで重視していません。

    ――それは2年間で大きく変わりましたね。それだけ切羽詰まった段階を抜けて、余裕ができてきたのでしょうか。

    まだ不十分とはいえ、2年前と比べて少し余裕が生まれたのだとすれば、組織力を高められた結果だと思います。採用に関する今の考え方を申し上げると、デジタルマーケティングのスキルはある程度本人の努力、頑張りで身に付けられるので、求めるのはスキル面より成功や成長への欲求や志の高さです。「SmartHRに入社して○○を実現したい」「マーケティングの仕事で○○みたいになりたい」という成長に対する強い欲求のある人を求めています。

    それは採用時に限らず言えることで、KPIを達成すればいいという考え方ではなく、「最高のプロダクト・サービスを作りたい」と日頃から考えて仕事をしている人が高い成果を上げている気がします。つまり、高い志を持続して、仕事への原動力にできる人を採用したいですし、そんな人が誰よりも早く成長していると感じます。

    ――わかりました。では社員を人事評価する際にKPI達成以外の点で岡本さんが評価しているポイントはありますか。

    人事評価においては定性的なポイントもフレームワークが決まっているので、個人の評価基準を反映しづらいのですが、私が見ていて将来楽しみに思えるのは、個人の損得など私心を持たずに意思決定や行動ができる人です。「自分が、自分が」という感情を超えて、組織や会社全体を大局的に捉えて仕事を進められる人を見ると将来成長しそうだと感じます。

    ――なかなか難しいですよね。組織より自分の成長、成功が大事という私心に満ちた言動がつい表に出てしまう人もいます。そうではなく、あくまでも顧客を第一に考えつつ組織成長の取り組みの中で自分も成長していくということですね。

    私は20代中盤から後半にかけて私心が強いほうでした。だから行き詰まってしまって、それなりに社内で認められることがあっても、私心の強さを感じられてしまうのか、人によって好き嫌いを持たれていたと思います。

    その後、マネジメントの役割を担うようになり、後天的に見る世界が広がったことで、もっと広い視野を持って自分よりも世のため人のため、社会のためにできることはないかと考えて意思決定し行動しなければならないと気づきました。そんなふうに捉えられるようになってから、いろいろなことがうまくいき始めたと思います。

    ――いい話ですね。どうしても「経営層は会社にとって都合の良いことだけを言って、社員を働かせている」と考えがちな人もいますので、実際に私心をなるべく抑える働き方に変え、代わりに組織や社会への貢献という意識を持つことで、結果的に仕事がうまく回り始め、成長できたという岡本さんの事例は、伝わりやすいと思います。

    深さと広さ、両方の追求を

    ――もう1つ、「私心」とは別に、岡本さんが代表になったようにワンランク上の人材、マーケターになるためのアドバイスがあれば教えてください。

    自分の中に2つのアプローチがあります。1つは専門性の深掘りです。例えば、デジタルマーケティングであれば、目の前のKPIなど小さなことではなく、その領域で日本一、世界一を目指して実際に行動することが大事です。勉強するにしても、深さを取っていくと学術書や海外の論文まで手が伸びます。学んでいる領域の本質的な部分を押さえられると実務面で応用が利きやすいので、深く学びを進めるのはとても大事です。

    もう1つは広さを取ることです。今回私が代表になったように、隣接する別の領域に興味を持って取り組むことで、視野が広がり、物事を大局的に捉えやすくなります。そうすると戦略・戦術への理解度が高まり、自分の担当領域に帰ってきたときに、これまでにない視野の広い発想で施策設計や企画立案ができたりします。深さと広さの両方を取ること。この2つのアプローチがとても大事だと思います。

    ――ありがとうございます。偉そうな言い方で恐縮ですが、話を伺っていると、発言の1つ1つに2年前との違いを強く感じます。マーケティングの責任者から代表を兼務することになったのもありますが、これまでの経験や学びが活きて視界が広がり、ものすごく成長されたのだなという印象を受けます。

    ありがとうございます。前職で30代のときにマーケティングの責任者になり、SmartHRでもマーケティングの責任者として仕事をしていたのですが、今年40歳を迎えるにあたり、経営という立場に就いたことで自分の中で大きな変化が起きているのを感じます。今はそれにワクワクしたり、責任を感じたりしながら刺激的な毎日を送っています。

    ――最後にまたSmartMeetingの話をお聞きします。現状の課題としては認知の部分かなと思っているのですが、BtoBtoEのビジネスモデルやテレビCM、交通広告の成功などの実績を踏まえ、これからSmartMeetingが本格的に打って出るために計画しているプロモーション戦略はありますか。

    認知の点は、まだ高度なテクニックが必要な状態ではなく、社名やサービスなどSmartMeetingの存在を知ってもらうフェーズだと思います。おそらくその先のフェーズで、会議の課題は参加者のファシリテーションだけでなく、テクノロジーで解決できることがたくさんあり、そのツールとしてミーティングテックが存在することを世の中に伝えて認知形成していく必要性が出てくると考えています。

    ――期待しています。本日はありがとうございました。

    Profile
    岡本 剛典(おかもと・たかのり)
    株式会社SmartHR執行役員VP of Marketing & Communication Design。株式会社SmartMeeting代表取締役。
    教育系ベンチャー企業のマーケティングリーダーを経て、2009年にGMOクリック証券株式会社入社。プロダクトマーケティング担当後、マーケティング責任者に着任。デジタルからマスマーケティングを統合したマーケティング・ブランディング戦略の策定、実行を担う。2018年10月、マーケティング責任者としてSmartHRに参画。幅広のマーケティング・ブランディング戦略を行い事業成長に貢献。2022年1月よりSmartMeeting代表取締役に就任。

    株式会社SmartHR
    https://smarthr.jp/

    株式会社SmartMeeting
    https://www.smart-meeting.jp/

    岡本 剛典
    @takaokamoto1

    早川巧

    記事執筆者

    早川巧

    株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor & Writer。物を書いて30年。
    Twitter:@hayakawaMN
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