[最終更新日]

2019/06/18

 

ネスレ日本CMO 石橋昌文が教える 「マーケティングで成功する考え方、失敗する考え方」

「なるほど」と何度も膝を打つお話でした。ネスレ日本 専務執行役員CMO、石橋昌文さんのインタビューです。

スイスに本社を置くネスレは、「ネスカフェ」や「キットカット」など有名な商品を数多く取り扱う世界最大の食品・飲料会社です。ネスレ日本はネスレグループの日本法人で、石橋さんはCMOとして事業を強力に推進していく重責を担っています。

ネスレ日本の高収益を支えるのは、他の多くの日本企業とは異なる徹底したマーケティング・ファーストの組織形態と思考法にありました。

今回はマーケティング業界の「気は優しくて、力持ち」、ネスレ日本 専務執行役員CMOの石橋昌文さんに「成果を上げるためのマーケターの思考法」を中心に話を聞きました。

(取材・文:Marketing Native編集部・早川 巧、人物撮影:稲垣 純也)

    

目次

マーケティング・ファーストに貫かれた組織形態

――以前からぜひ一度、お会いしたいと思っていました。理由はネスレ日本さんがマーケティングに非常に注力されている会社だと伺っていたからです。なぜ社を挙げてマーケティングに力を入れているのでしょうか?

CEOの高岡(浩三社長)が「経営は『マネジメント』と訳されているが、『マーケティング』と言い換えられるべきである」と常々言っておりまして、ネスレグループでは各事業部がそれぞれマーケティング組織になっています。

例えば、「ネスカフェ」を扱っている飲料事業本部、「キットカット」を扱うコンフェクショナリー事業本部などは、それぞれ事業部であるとともにマーケティング部門です。事業部ですから、売り上げと利益目標を達成するために、製品のイノベーション・リノベーション、消費者コミュニケーションを大きな柱として事業を推進しています。その設計図となるビジネスプランを作成し、実行するのがマーケティングの役割です。

それを縦軸として、横軸には各事業部をサポートしていくファンクショナルユニットを置いています。製造、営業、サプライチェーン、購買、ファイナンス、人事・総務、法務、そして私が所属しているマーケティング&コミュニケーションズが横軸のファンクショナルユニットに当たります。

――日本では営業や製造の中にマーケティングの部署が置かれている企業が一般的なようです。ネスレさんの組織形態はかなり異色ですね。

おそらく日本の企業とかなり違うと思います。ただ、我々からするとこれが本来の姿で、海外のネスレも同じような組織形態で運営しています。要するに、マーケティングがビジネスをドライブしていくということです。

――マーケティング・ファーストですね。

逆に日本企業の方々と話をしていて腑に落ちないのは、先ほどの質問のように製造や営業の中にマーケティング部門があり、マーケティングの定義が広告や調査、製品開発といった狭い範囲にとどまっているように見えることです。そこは我々からすると、「なぜなのかな?」と感じます。

もっとも、理由は大体わかっています。日本はこれまでものづくり中心、商品ありきで来ましたから、まず技術があり、良いものを作ることが先で、作った良いものをどのように売るかを考えるのがマーケティングの仕事だ、という認識で成長してきたからです。

以前、私がこの組織形態の話を日本の大手企業に勤める知人にしたところ、「ネスレってメーカーでしょ?なぜ製造が真ん中じゃないの?」と驚かれたことがあります。それで私が知人に「製造って、ものを作るだけですよね?」と言ったら、さらにショックを受けて、「ものを作るのがメーカーの仕事じゃないか」と言うので、私は「消費者のニーズがどこにあり、自社の商品とサービスがお客さまのどのような問題解決につながるのかを考えた上で、そのアイデアを商品づくりやサービスの開発に落とし込むのが本来の順番ではないですか」と返したんです。そこで議論は終わってしまったのですが、マーケティングが中心に来るという発想は、いまだ理解されないことが多いようです。

顧客の潜在的な問題を発見する難しさと重要性

――では、御社にとってのマーケティングの定義とは何でしょうか?

自分が関わるビジネスの中でお客さまが誰かを理解・定義した上で、お客さまの抱えている問題を探し出し、それに対する答えを見つけて実行し、結果として世の中に付加価値を作ること――この一連の流れがマーケティングだと考えています。

ですから、マーケティングというのは、マーケティングに関わる部署だけの仕事ではありません。例えば、製造部門であれば、顧客はサプライチェーン全体の中で多岐にわたりますから、顧客それぞれの問題がどこにあるかを製造部門として考えて見つけ出し、その問題を解決するような製品を作ることにマーケティングを活かすべきです。人事部門であれば、従業員や就活生の課題・問題点を探してきて、その解決策を考えることが大切です。

この一連の流れは全社でできますから、ネスレでは2011年から「イノベーションアワード」を開催していて、社員約2500人が毎年平均2件を提出しています。ポイントは単なるアイデアコンテストではなく、実行したものをレポートするということです。

――アイデアを出すだけでなく、実行までというところが凄いですよね。

最初の2~3年は大変でしたが、最近は軌道に乗ってきて、出てきた事例を横展開で広げたりしながら、実際のビジネスのベースになってきています。

自分が行っている業務を主体として、顧客の問題を探りに行き、解決するというのは、普段のビジネスそのものです。決して今のビジネスと別のところで新しく案を出して実行するのではありません。イノベーションアワードが発展してきた理由の1つは、あくまでも自分の仕事の延長線上で付加価値の創出を追求してきたところにあると思います。

――顧客の問題解決とひと口に言っても、なかなか難しいですよね。

問題解決の前に問題発見ですね。問題が発見できれば、解決策を考えるのはそれほど難しくないと思います。ただし、問題を正しく見つけられないと正しい解決策にもつながらないので、本当の問題にたどり着くまでには、ある程度試行錯誤は必要でしょう。

「ネスカフェ アンバサダー」の例もそうです。「オフィスにいながら安くて、美味しいコーヒーが飲める」というコンセプトのサービスですが、それまではオフィスにある自動販売機で缶コーヒーを買えますし、コンビニでもコーヒーが買えるので、オフィスにコーヒーマシンがないことを「顧客が抱えている問題」として認知できていませんでした。

そこで、「ネスカフェ アンバサダーならすぐ近くにコーヒーマシンがあるから外に買いに行かずに済むし、ボタンを押せば1分以内に淹れたての美味しいコーヒーが20~30円で飲めるので、オフィスで重宝されるのではないか」という仮説を立てました。その上で、テストを重ねたところ、アンバサダーがよく活用されているだけでなく、コーヒーを淹れている間に社員同士の会話が始まったりして、オフィスの雰囲気の改善にも役立っていることがわかったんです。それで、これは1つのビジネスになると感じました。

――顕著な成功事例を見ると、なるほどと思いますが、とはいえ、そう簡単に顧客が抱える潜在的な問題を発見することはできませんよね。その点で石橋さんが部下に指導していることはございますか?

「いろいろなことをやってみよう」と言っています。私自身は要所要所の会議に出席して、アドバイスをしたり、突っ込みを入れたり、方向修正の指示を出したりしています。初めから完璧なアイデアなど出ませんから、フィードバックをしながらトライ&エラーを繰り返しつつ、私自身も顧客の問題がどこにあるかを一緒に探っています。

施策の成否を分ける視点の違い

――そういうときにCMOの立場として重視していることは何ですか?

ブランドチームの人はどうしても自分のブランドを最優先に考えがちです。そのこと自体は真っ当なのですが、物事の判断基準がブランド一辺倒になってしまって、消費者が不在になるときがあるんです。顧客の問題解決が大事なのに、ブランドの問題解決の視点からアプローチをしているんですね。そんなときは「それはあなたのブランドの問題を解決することであって、お客さまの問題を解決することではないでしょう」「お客さまの問題を解決する視点はどこにあるんですか?」と突っ込んでいます。

――忘れがちな視点ですが、そこに施策の成否を分けるポイントがあるんですね。

お客さまの問題解決につながらないような企画は、最終的にうまくいかないんです。それは要するに自分たちができることであり、ブランドを起点にできることを提供しているだけで、メーカー側の一方的な話に過ぎません。そうではなく、「このサービスはお客さまのこういう問題を解決できるので、うまくいくと思います」という提案になっているか、なおかつ提案のロジックが腹落ちするかという点をチェックするのがCMOの1つの役割です。

もう1つは、「キットカットのチームがこの施策でうまくいっているので、ネスカフェでも試してみてはどうか」とか、「オウンドメディアのネスレアミューズを活用したらどうか」と各事業部の横串を通す形で指摘し、成果創出をリードするのも私の仕事です。

『カメラを止めるな!』とのコラボ成功でわかったこと

――そのネスレアミューズですが、貴社は結構力を入れていると聞いています。なぜですか?

よく言われていることですが、トリプルメディアのうち、ペイドメディアのトラディショナルメディアはパワーが減退している一方で、デジタルメディアはすごい勢いで成長しています。どちらが大事というわけではなく、両方重視すべきではありますが、コミュニケーションの中身によって使うメディアを変えたり、組み合わせたりしながら最適解を追求することが重要です。

「ネスカフェ」にしても「キットカット」にしても、認知度はほぼ100%あり、リピートもそれなりにある商品の場合、新規顧客の取り込みも大事ですが、既存顧客にさらにもう1杯、もう1個を召し上がっていただいたり、競合の商品を食べる頻度を減らしてネスレの商品を食べる回数を上げていただいたりといった、ロイヤルカスタマーの育成が求められます。

その点、オウンドメディアは基本的にブランドに興味をお持ちの方が訪問するメディアです。それはネスレアミューズだけではなく、FacebookやTwitterにしても同じで、そこに接触される方々はネスレのブランド・製品・サービスに興味を持たれているはずですから、その方々が訪問によって満たしたいニーズ+αをしっかりと展開することによって、エンゲージメントを高めたいというのが、力を入れている理由です。現在、ネスレ会員数は約600万人で、年間約8000万セッションを獲得しています。そこにメーカーとして正しい情報を提供することでエンゲージメントを高め、最終的にはビジネスにつなげたいと考えています。

――熱狂的なファンづくり、ロイヤルカスタマーの育成という点で、オウンドメディアの活用は成功しているとお考えでしょうか?

そこそこはできていると思います。弊社だけですべてのコンテンツを作るのは無理ですから、外部の方とコラボレーションも行っています。例えば、『カメラを止めるな!』という映画がヒットしましたが、スピンオフムービーをAbemaTVで放送するという企画提案を受けましたので、ネスレが提供を担当し、AbemaTVで放送後に一定期間、ネスレアミューズで無料視聴できるようにしました。

スピンオフムービーの途中でCMが流れるのですが、シームレスで『カメラを止めるな!』と同じ出演者が登場して「ネスカフェ アンバサダー」の役を演じたり、「ネスカフェ バリスタ」の宣伝をしたことが視聴者から大変ご好評を頂きました。

去年と同じことをするのは仕事ではなく、作業

――なるほど。ネスレの業績が順調に推移しているのは、顧客視点の徹底に基づく問題の発見やメディアの活用など、マーケティングの成果というわけですね。では、あらためてマーケティング施策成功のポイントを教えていただけないでしょうか?

マーケティングを成功させるということは経営を成功させる、つまり売り上げと利益を上げ続けることです。それにはやはりいろいろなことでトライ&エラーを繰り返しながら、成功の方程式を探し出すしかないと思います。イノベーションアワードに力を入れているのもそれが理由で、出てきたアイデアの中からビジネスの柱になりそうなものを会社として積極的に具現化し拡大していこうと考えています。

――ということは、成功のポイントはやはり、試行錯誤の繰り返しが基本だという認識でしょうか?

そんなに簡単に成功する施策なんてないですよ。去年正しかった施策が今年正しいとも限らないじゃないですか。よく高岡(社長)に言われるのは、「世の中が動いているのに、去年と同じことをするな。それは仕事とは認めない。作業だ。社員に期待をしているのは、新しいこと、これまでと違うことへの挑戦であって、去年と同じことを今年も繰り返すのは何の付加価値も生み出さない作業に過ぎない」ということです。

――厳しいですね。

厳しいですよ。

――石橋さんというと、キットカットの「受験生応援キャンペーン」(※1)の成功が非常に有名ですが、これも毎年何か変えているんですか?

そうですね。毎年いろいろと新しいことを考えては試したり、メディアの使い方を工夫したりしています。

一方で、累積効果も考慮する必要があります。「受験生応援キャンペーン」というのは我々にとって大きな資産ですから、価値を最大化できるような新たな取り組みを毎年考えて挑戦しています。

――受験生応援キャンペーンはマーケティング施策成功事例の伝説と言われていますが、あのフィリップ・コトラー(※2)にも称賛されたという話は本当なんですか?

そうなんです。2005年頃ですが、コトラー先生からいきなり手紙が来まして、「キットカットの受験生応援キャンペーンのことを自分の本に書いていいか?」というんです。高岡と2人で手紙を見ながら「えーっ!これ本物!?」と、とても驚いたことを覚えています。

――キットカットのキャンペーンのことをどこで知ったんでしょうね?

当時広がり始めていたWikipediaか何かでご覧になったようです。

――コトラーもWikiを見てますか。

はっきりとはわかりませんが、私もコトラー先生が書いてきた内容を一部修正し、写真をつけて返信したところ、確か日本語訳が出ていない『マーケティング・マネジメント』第13版に掲載されたと思います。

また、弊社は2013年に日本での創業100周年を迎えたのですが、そのときに日本マーケティング協会さんにご協力をいただいて、コトラー先生をお招きして講演会を開催しました。それがご縁で親しくさせていただき、コトラー先生が立ち上げた「ワールドマーケティングサミット」でも、2014年以来毎年、東京開催時の事務局長を私が務めています。

――すごいですね。

コトラー先生がサミットを立ち上げたのは、「Better world through marketing」、つまりマーケティングで世界を良くしようという考えが基になっています。かねて「日本の企業はマーケティングが弱いのではないか」と考えていた私どももコトラー先生のアイデアに共感しまして、「マーケティングの力で日本の経済を活性化すべきだ」と思い立ち、サミット開催を続けています。

信頼されるビジネスパーソンであれ

――最後の質問です。「Marketing Native」の読者のために、信頼されるCMOになるための心構えや教訓などを教えていただけますでしょうか?

信頼されるCMOというよりも、信頼されるビジネスパーソンであることが大切です。それはCMOでもほかの役職でも同じことで、相手との信頼関係の構築が良い仕事につながっていくのだと思います。

――石橋さんは、皆さんから信頼されている、と。

自分で言うのはどうかなという気もしますが。アプローチはしやすいと思います。部屋のドアをいつも開けていますし、声を掛けやすく、相談しやすい雰囲気をつくっているはずです。

――そうなんですね。本当に失礼なのですが、お会いするまでは正直、ガタイが結構すごいので、いかつそうな方だなあと…。

広報 話しやすいですよ。ドアが開いているので、予約なしで突然「今いいですか?」と入って行っても、「いいよ」と手を止めてくれます。

――それはすごい。

「いっつもアポなしやな~」と言いながらも、「なんや?」という感じで話を聞きます。もちろん、忙しくてどうしようもないときは、後にしてくれと言いますよ。でも8割から9割は手を止めて話を聞くようにしています。

――CMOという激務の職にありながら、なかなかできることではないですよね。

いや、できることですよ。やらないと。

――怒ることはないんですか?

ありますよ。あまりにもロジックが合っていなくて、何をしたいのか、何をしゃべっているのかわからないときは、「何も考えてないだろ」と指摘することはあります。それでも年に1、2回ですね。

――石橋さんはなぜ自分がCMOという職務に就くことができたと思いますか?

1つはやはり「キットカット」の受験生応援キャンペーンの成功をはじめとして、コンフェクショナリービジネスを高岡(社長)と2人でずっと伸ばしてきた実績を評価されたと思っています。もう1つは、現職に就くタイミングでちょうど前任者が定年退職を迎えたという巡り合わせもありました。

――能力やスキル面で「ここが他人より勝っていた」というのはございますか?

自分ではわからないですね。むしろマーケティングだけでなく、ビジネス全体をひと通り経験して幅広い知識を得られたことが良かったと思っています。海外での勤務から日本に戻ってきて、コンフェクショナリーのマーケティングをしていたのですが、小さな組織だったので、マーケティングの人間がいろいろな業務を担当していました。例えば、チョコレート製品を海外から輸入するときに海運会社と話をして、輸入するためのレターを作ってサインをしたり、FOB(※3)価格をベースに、海運会社、通関会社などに話を聞いてCIF(※4)を出し、コパッカー(※5)と作業費の交渉をして、その製品原価をベースにPLを計算して…といろいろな業務を自分で行いました。

――CMOの方にインタビューすると、皆さん、マーケティング一辺倒ではなく、営業や開発などいろんな分野を経験されて、そこで高い成績を収められた方が多いですね。

私も、営業や狭義のマーケティングだけでなく、製造、製品開発などバリューチェーン全体のいろいろな分野を直接的・間接的に経験できたことが今に活きているのかなと思います。

――本日はありがとうございました。

※1
「キットカット」受験生応援キャンペーン: 「キットカット」の名前が「きっと勝つ」という言葉と似ているとして、受験生がゲン担ぎに食べているという話題が2000年代初頭に広がっていたことを受けて、ネスレ日本が受験生応援キャンペーンを展開。最初に始めたのがホテルの施策で、宿泊する受験生にフロントの従業員が、「試験頑張ってください」というひと言を添えて「キットカット」を渡したところ、受験生らから多くの支持が得られた。ホテルの従業員のホスピタリティ向上にも寄与したことがポイント。受験生応援キャンペーンは、ともに受験生を応援したいと考える、さまざまな企業や団体とコラボしながら現在も継続中。

※2
フィリップ・コトラー:マーケティングの世界的権威で「現代マーケティングの父」と呼ばれる。ノースウエスタン大学ケロッグ経営大学院教授。『コトラーの戦略的マーケティング』(ダイヤモンド社)など著書多数。

※3
FOB:「Free on Board」の略語で、「本船渡し」と訳される。輸出港に停泊している買主(輸入)側指定の船に荷物を積み込むまでにかかった一切の費用を売主(輸出)側が負担すること。

※4
CIF:「Cost Insurance and Freight」の略語で、「運賃・保険料込み条件」と訳される。買主(輸入)側の港まで荷物を送り、荷揚げするまでにかかった輸送費や保険費用などを売主(輸出)側が負担すること。

※5
コパッカー(co-packer):契約に基づいて相手企業の商品製造を請け負う外部の委託業者のこと。

Interview Points
・経営とはマネジメントではなく、マーケティングのことである。

・ブランドの問題解決ではなく、顧客の問題解決という視点で常に考える。

・去年と同じことをするのは作業。工夫と挑戦を義務化する。

・成功の法則はトライ&エラーでしか見つけられない。

・マーケティングだけでなく、幅広い分野でキャリアを積むことが後で活きる。

Profile
石橋 昌文(いしばし・まさふみ)
ネスレ日本株式会社 専務執行役員CMO。
マーケティング&コミュニケーションズ本部長。
1985年神戸大学卒業後、ネスレ日本に入社。営業本部、ネスレUK、コンフェクショナリー事業本部、ネスレスイス本社勤務などを経て、2005年同社マーケティング統括部長、09年ネスレ日本 常務執行役員コミュニケーションズ&マーケティングエクセレンス本部長、12年CMO、17年専務執行役員に就任。

[記事執筆者] 早川巧
株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor & Writerとして四半世紀以上のキャリアあり。Twitter:@hayakawaMN

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