「30年LTV」を目指す！オルビスのブランド戦略――代表取締役社長・小林琢磨インタビュー

リブランディング着手から5年、収益構造が筋肉質に

――小林さんがオルビスの社長に就任したのが2018年。事業の在り方を大きく変える徹底したリブランディングを断行したことで知られます。それから今年（2023年）で5年。この5年間をどう評価しますか。

課題はたくさんありますが、1つの形にはできたと思います。例えば、オルビスのスキンケアには1,500円くらいのエントリーラインと付加価値の高い3,000円を超えるエイジングケアラインがあります。リブランディング前の売上構成比はエントリーラインが6割、エイジングケアラインが4割でしたが、今ではエイジングケアラインが7割くらいに伸びています。ブランドの同じカテゴリにおいてお客さまの購買するメインの商品価格がほぼ倍に伸びたわけですから、お客さまに商品の付加価値を認めていただき、一定のパーセプションチェンジに成功したと捉えて良いと思います。

――それは素晴らしいですね。

リブランディングというと、世界観やロゴの変更などの事例が多い印象を受けますが、私の中でのリブランディングとは構造改革です。大切なのは、同じ売上高でもお客さまから付加価値を評価される限界利益の高い状態にすることであり、ただトップラインを上げるのではなく、収益構造の中身、質の強化を徹底的に行ってきました。その結果、限界利益率が8ポイントから9ポイントくらい上がりましたので、構造改革の成果が出ていると考えています。

――直近の四半期の決算を見ても、オルビスは前年同期を上回る売上高を達成しているとのこと。こうした業績の伸びについては、どのようにお考えですか。

数字の事象としては、コロナ禍と比較してかなり回復基調にあり、高い伸び率になってきています。ただ、先ほども申し上げたように大事なのは売り上げの中身であり、限界利益のLTVが高いお客さまが増えていることを評価しています。単に「ヒット商品が出たから一時的に売り上げが伸びた」では、継続性がありません。収益構造がリブランディング前と比較して筋肉質になり、その上でヒット商品も出ているという点については、理想的な状態に向かって少しずつ成長していると感じます。

――ヒット商品とは具体的に何でしょうか。

「オルビス リンクルブライトUVプロテクター」という美白とシワ改善が期待できるスキンケアUVが今一番ヒットしています。オルビスの日焼け止めはこれまで1,000円から1,500円くらいの商品がメインでしたが、このスキンケアUVは税込価格が3,850円です。オルビスとしては高価格ですが、美容誌のベストコスメを複数受賞しました。権威のある第三者に品質の高さを評価され、あわせてお客さまから好意的なレビューをSNSなどで頂けているのが大ヒットの要因だと思います。

――すごいですね。主力商品の中でヒットしているのは「オルビスユー ドット」ですか。

そうですね。好調な主力商品という土台の上に、新商品が売れている状態を作るのがとても大切です。「オルビスユー ドット」はオルビスの中でも付加価値が一番高い商品で、発売して4年目になりますが、今も前年比113％を記録しています。新規のお客さまの獲得構成比も「オルビスユー ドット」が一番です。つまり、一番高額な主力商品が新規のお客さまに最も購入いただけていて、しかも既存のお客さまにも評価されているということです。その結果、おかげさまで売り上げが前述のとおり今も2ケタの伸びを示しています。

「30年LTV」の実現に必要なブランドとプロダクトの信頼性

――新規顧客の獲得についてですが、「TwitterやYouTubeで美容インフルエンサーが勧めていたのを見たのが購入のきっかけ」という声をよく聞きます。実際はどんな経路が多いですか。

多くはネット広告のほか、オーガニックの指名検索、Instagramなどのインフィード広告経由です。とはいえ、それはあくまで最終段階の話であって、そこに至る過程ではクチコミが大きな影響を与えています。インフルエンサーさんの影響力ももちろん大きいですが、本当に大切なのはお客さまに評価される商品を作り、お客さまと良好な関係を築くことです。商品を高く評価いただいたお客さまの声や美容雑誌などの第三者評価がネットやSNSで常に上がっている状態にしておくのが重要で、そうした評価を見た人が「オルビス」「オルビスユー ドット」などと指名検索した結果、新規のお客さまの購入につながる流れになっています。

――小林さんの過去のインタビューを拝見すると、LTV最大化の話が出てきます。ポイント制度やキャンペーンなどのマーケティング施策ではなく、お客さまに寄り添う形で伴走して長く継続してもらえる関係性を作ることが大事ということですが、どうすればそういう関係性を築けるのでしょうか。

社内の会議でも「30年LTV」という言葉をよく使います。そのためには、基本や本質に立ち返ることが大切です。私もそうでしたが、どうしてもダイレクトマーケティング通販をしていると、「このタイミングでこんなポイントを発行しよう」「こういうキャンペーンを打とう」という手段に走りそうになります。もちろん我々も全くしていないわけではなく、そういう手段が必要なときもありますが、一方で顧客価値の創造を考えたときに、ポイントがお客さまの価値を引き出すわけではなく、あくまできっかけの1つでしかありません。

我々は商品を提供して、お客さまにご購入いただく商売です。オルビスのプロダクトの付加価値を本当にお客さまにご評価いただくために、顧客価値をどのように創造していくのか、その視点をもっと養っていく必要があります。今は主にアプリをコアにしてお客さまとコミュニケーションを取っていますが、キャンペーンや新商品のリリースなど我々からのプッシュ情報だけでなく、お客さまが自ら触れにいこうと思ってもらえるような価値のあるブランドにしていくことが大切です。そうした信頼関係を築いた上で、アプリから得られる顧客情報を分析し、それぞれのお客さまに届くパーソナルなコミュニケーションを継続していくことがLTV最大化の基本だと思います。

――アプリはとても充実していて、累計ダウンロード数は506万に達するとのこと（2023年7月20日時点）。やはりアプリなどを活用した顧客との丁寧なコミュニケーションと、プロダクトの品質の高さがLTV最大化のポイントということでしょうか。

品質の高さは大前提ですね。最近、プロダクト志向への回帰を感じることが多く、良い傾向だと感じます。少し誤解を招く表現かもしれませんが、コロナ禍に日本だけでなく、海外でもD2Cブランドが一時、たくさん登場し話題になりました。しかし、その全てがうまくいっているかというと、中には株価を下げて伸び悩んでいるところも見られます。それはもしかしたら、知名度の高い老舗ブランドのほうが高度な技術を持っていることにより、やはり高品質だとユーザーが気づいてしまったこともあるかもしれません。

大手企業かスタートアップかの違いではなく、長年積み上げてきた知見があったり、しっかりした研究所を所有していたりする企業のプロダクトは信頼性の高さが強みです。長く使い続ける物は飽きやすいのですが、飽きずに長く使い続ける物は結局、プロダクトの本質的な良さとブランドへの信頼があるのだと思います。

オルビスの場合もコロナ禍の2年くらいは市場のシュリンクとともに、特に店舗において一定の離脱が見られました。しかし、今では休眠のお客さまの復活率が非常に高くなっています。やはり信頼を前提にお客さまとの関係を築くことが大切だと感じます。

――その話と反するようで恐縮ですが、弊社社員のオルビスユーザーに聞くと、この物価高のご時世、韓国コスメが気になる、と。韓国コスメの品質も上がっているそうで、「低価格の韓国コスメに親しんだまま年齢を重ねていくと、中価格帯のオルビスを通り越してそのまま高価格帯のポーラ（※）に行ってしまわないか」「オルビスは、獲得すべき低価格帯の韓国コスメユーザーへの対応はできているのでしょうか」というストレートな質問が出てきました。韓国コスメについては、どのようにご覧になっていますか。

※オルビスはポーラ・オルビスホールディングスのグループ企業

なるほど、興味深い質問ですね。韓国コスメが化粧品市場を盛り上げているのは確かですし、市場を盛り上げるプレーヤーが増えること自体は歓迎します。最初にオルビスから入らなくても、美容や化粧品に興味のある若い方々が増えているのは韓国コスメの功績が大きいかもしれません。

ただ、若い方々も年齢を重ねて社会に出ると、ライフステージや環境の変化に伴うストレスの中で肌質の変化や肌荒れなどの悩みが出てくることがあります。悩みの深さは年齢とともに上がっていくものです。その際、肌の悩み解消に役立つ化粧品が欲しいとなったとき、人はどんな購買行動を取るでしょうか。それはきっと「どこの国か」ではなく、「自分の肌に合うか」になるでしょう。本当に肌に合う化粧品は何かという選択になったとき、スキンケアを中心としたビューティーブランドとして高い技術力を持つオルビスは必ず選択肢に入ると思います。そのためには、先ほど申し上げたように、オルビスに対する第三者評価やお客さまユーザーのポジティブなクチコミが常にネットやSNSなどに上がっている状態を作っておくことが大切です。

東京・南青山にある体験特化型施設「SKINCARE LOUNGE BY ORBIS」の店内。

生成AIは「産業革命」。期待する2つの価値

――ありがとうございます。次に生成AIについてお聞きします。オルビスも早い段階からアプリにAIを活用しているとのこと。一般論で恐縮ですが、生成AIの進化によって、ビジネスにどんな変化があるとお考えですか。

大きくは2つ良いことがあると考えています。1つはこれまで以上にクリエイティブなことに人間のリソースを割けることです。オペレーショナルなことはもう人間よりAIに任せたほうが確実性が高いわけで、その分、空いた時間をクリエイティブなことに振り向ければ生産性向上につながります。深刻な人口減少問題に直面している日本では、AIの活用が生み出す価値はとても大きいと思います。

もう1つは、亡くなった人との壁打ちができるようになることです。例えば、イーロン・マスクも、いつかは亡くなります。そのときに備えて、生きている間に彼の思考を全部AIに記録しておけば、亡くなってからでも壁打ちが可能です。これはすごいことだと思います。私は1980年代くらいのSONYが大好きで、井深大さんや盛田昭夫さんら創業者の本を読破していますが、その方々と壁打ちできないのが残念なのです。

会社はどこかで変革をしなければならないときが必ず来ます。また、創業から長い年月が経過するうちに、創業者がいなくなるタイミングもやってきます。変革のために経営者が交代する必要性は私も同意しますが、変革のときに立ち返るべきは創業のスピリットであることも多いのです。オルビスのリブランディングでも創業のスピリットに立ち返ることを一番意識しました。創業者の言う通りに何でもやるという意味ではありません。創業のスピリットに立ち返って、自分なりに考えてみることが大切なのです。そのときにAIで創業者との壁打ちができるのであれば、私はぜひやってみたいですね。

その関連で申し上げると、コミュニケーションや接客面を中心に、ブランド人格をより明確にできる可能性があると思います。

――ブランド人格ですか。

はい、例えば接客面におけるAIの活用といえば、これまではAmazonやNetflixなどのレコメンド機能の印象が強いと思います。これに対し、ブランド人格にAIを活用できると、店舗スタッフによってバラツキのあった接客が、AIによってブランド本来の姿に統一され、永遠に紡がれていく可能性があります。イノベーションというと、進化や変革などのメッセージで受け取られがちですが、お客さまからすれば、肌触り、色合い、ここちよさなど変わってほしくないこともあるはずです。お客さまにとって変わってほしくないところ、変えないで残していくべきところを変えずにずっと伝えていくという点で、AIの可能性に期待しています。

社長として成果を出すために取り組んでいること

――わかりました。次に小林さん個人のことをお聞きします。2002年にポーラへ入社後、2010年にグループの社内ベンチャーで立ち上げた敏感肌専門ブランド「DECENCIA」（ディセンシア）の代表取締役社長に就任。8年間で売上50億円のビジネスへと成長させた後、オルビスに移られたとのこと。そのオルビスでもリブランディングを実現し、今では優れた経営者として評価されています。ご自身ではビジネスパーソンとして、どういうところが優れているとお考えですか。

これはポジショントークではなく、優れているところは何もないと思っています。考えてみると、自分を形成しているのは大きく2つです。確かにディセンシアで「ゼロイチ」を経験していますが、立ち上げ当初は何をすれば勝てるのかわからず、とにかくお客さまインタビューをし続けました。

なぜなら、忙しいお客さまが貴重なお金と時間を投資して、どのように購入の意思決定をするのか、これだけ物があふれている時代に、どうすれば我々のブランド選択に行動変容してくださるのか……等々、頭の中で考えてもわからないから、お客さまにお会いし続けるしかなかったのです。その結果、お客さまの悩みに寄り添った商品開発やコミュニケーションのきっかけを探り当てることができました。今振り返ると、その当時にお客さまインタビューをし続けたことが自分を形成する軸になっているのは間違いありません。

もう1つは、経営者は皆さん、似たような感じだと思いますが、ライフとワークの境目がない状態に最初からすんなり入れたことです。いや、入ろうと意識したこともないというのが正確な言い方かもしれません。

――24時間、寝ているとき以外は仕事ですか。

そうですね。足元の細かい仕事に憂鬱なことはたくさんありますが、それも自分が成し遂げるために付随する感情ですから、やりたいことをやっていると考えれば苦になりません。

――早稲田大学大学院でMBA（経営学修士）を取得されているとのこと。ほかに現在何か意識して行動したり学んだりしていることはありますか。

コロナ禍にお客さまや社員とのコミュニケーションが薄くなりがちだった反省がありますので、自分の基本に立ち返り、お客さまや社員と直接接点を持つ機会を意識的に増やしています。やはりそこに真実、本質があると思います。

もう1つはAIです。数年前のAIブームから幻滅期を超えて、シンギュラリティに入りつつあります。これは産業革命だと思いますので、情報を積極的に取るようにしています。

――とにかくよくメモをしているという記事を読みました。

はい、お酒を飲んだとき以外、毎日お風呂の中でメモを取っています。例えば、なぜお金を使ったのかについて本心を書いています。人間はポジショントークをしたがるものです。洋服を買ったとき、表向きは「このデザイナーさんが好きだから」と言っていても、実は自分が恋心を寄せている人の気を引きたくて、その人の好みに合わせたのが本心かもしれません。そんな感じで、人には言えない本当の気持ちをメモするようにしています。

――それがマーケティングにも役立つということですか。

そうですね。そこがアンケート調査では出てこないリアルであり、インサイトだと思います。その人の本当のインサイトがわかるのは、世界中で自分だけ。ニーズやウォンツは人間の三大欲求にどこかでつながっているはずなので、そこに対して自分の気持ちに正直にメモし続けることで、お客さまのインサイト発見に役立てられるかもしれないと思っています。

優秀な社員の特徴と、さらなる構造改革に必要なこと

――次に、優秀だと感じる社員の特徴について教えてください。

売り上げを伸ばすのはもちろん大事ですが、それは結果論です。私がどういう視点で社員を見ているかというと、マーケティングと同じで、何か議論をしたり報告を受けたりするときにお客さまのことを解像度高く捉えられているかどうかです。「Who」、つまり顧客解像度の高い状態で提案を上げてくる社員の話は私もイメージしやすく、説得力を感じます。

一方、マーケティングのフレームワークを基にいろいろと理屈を組み立てたり、バックデータを並べたりする優秀風な人もいますが、そうではなくて「お客さまは誰ですか？」という顧客解像度が高く、その上でPDCAの一歩踏み出しが早い人。このセットができている人は優秀ですね。

――最後はオルビスのこれからについてお聞きします。リブランディングから5年が経ち、1つの大きな形が出来上がったわけですが、今後さらに進化するためにもう一度リブランディングをするとしたら、何をしますか。

イノベーティブな回答ではないかもしれませんが、やはり顧客、お客さまの解像度がものすごく高くなるような組織の変革を行います。いわば組織全体の顧客解像度を上げるカルチャー構築です。

eコマースや通販の会社では、バリューチェーンが長いこともあり、オペレーショナルな組織作りが一般的です。しかし、それではもう勝てないと思います。お客さまの解像度を上げて、バリューチェーンの全体像を社員全員で理解し、現状の課題に対してどのようにアプローチすれば良いのか、問いを立て、解決策を即、実行する――そういうことが当たり前のようにできる組織に全体を進化させていかないと、生成AIの出現のような産業革命が起こったときに勝ち残れないと考えています。

一方、コロナ禍においても「これから世の中が大きく変わる」「我々はどうすればいいのか」などと散々言われましたが、結局人間の本質は変わりませんでした。私も当時、例えば大きな音楽フェスをYouTubeで開催したときに、「もうYouTubeで十分楽しめるよね」「このままARやVRが進化すれば、わざわざ現地まで行く必要なくなるよね」って言っていました（笑）。でも、現実はそうならなかった。コロナ禍の2年目には早くもYouTubeだけでは物足りなくなって、会場に行きたくなりました。今では音楽フェスのチケットもコロナ前より売れ行きが良いところもあるそうです。

OMOの時代はすでに来ていますし、全てのものがインターネットでつながってIoTになっていくのも間違いないでしょう。そういうオンラインで全てがつながる時代だからこそ、リアルで触れられるもの、タンジブル（註：「触れられる」「実体がある」の意）な価値が相対的に上がっていますし、これからその重要性がさらに大きくなっていくと思います。

そんな時代にお客さまに心からご満足いただける体験設計を作り上げ、お客さまに寄り添い、伴走しながら「30年LTV」を実現するためには、顧客解像度の高い組織とカルチャー構築が必要不可欠です。これから生成AIがどんなに進化しようと、その本質だけはブレさせず、組織作りを行っていきたいと考えています。

――本日はありがとうございました。

Profile
小林 琢磨（こばやし・たくま）
オルビス株式会社 代表取締役社長。
2002年ポーラ入社。2010年グループの社内ベンチャーとして立ち上げた敏感肌専門ブランドのDECENCIA（ディセンシア）代表取締役社長に就任、同ブランドを売上約50億円のビジネスに導く。2017年オルビス マーケティング担当取締役、2018年代表取締役社長に就任。ポーラ・オルビスホールディングス取締役を兼務。
早稲田大学大学院でMBA（経営学修士）取得。

オルビス
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小林琢磨さんTwitter
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