DXで進化するユナイテッドアローズ、業績好調の裏側／CDO藤原義昭インタビュー【新連載スタート！ みる兄さんの「キーパーソン深掘り！」】

既存顧客にはInstagram、潜在層にはTwitter

みる兄さん　ユナイテッドアローズは業績が好調。背景としては値引き抑制が奏功し、デジタルではECサイトとアプリの両方をリニューアルした効果が出ていると別のインタビュー記事で読みました。ユナイテッドアローズではマーケティングを「集客・接客・CRM」の3つに分解して取り組まれているとのこと。ここを少し深掘ってお聞きしたいと思います。

藤原　おっしゃるようにマーケティングを「集客・接客・CRM」の3つに分けていて、それぞれ担当者も違います。集客にはデジタルとリアルがありますが、リアルで見ると、ユナイテッドアローズは路面店がほとんどなくて、多くはファッションビルショップのデベロッパーさんのところに入っている業態です。したがって、基本的にはデベロッパーさんの集客施策に合わせて販売促進策を打つのが主な集客方法です。

藤原義昭さん

今回は新規のお客さまに関して話をさせていただくと、デジタルはデジタル広告、ソーシャルメディア、SEOと基本的な施策は概ね注力しています。もちろん、全ての施策は独立したものではなく、つながっていますし、販売促進のような短期ではなく中期で集客の全体像を設計しています。その際、テクニカルな集客施策だけに絞るとファッション企業としてのブランドが落ちてしまうので、ROASの合わない非効率なブランディング施策も予算の範囲で取り組んでいます。

他社の皆さまと同じと思いますが、デジタル広告については、社名ワードと指名ワードでの獲得をしっかりと行いつつ、顕在層だけでなく、潜在層の超新規のお客さまにも想起が起きるように少し拡大しながら接触に取り組んでいます。

ソーシャルメディアに関しては、昨年下期10月に課を立ち上げて専門部署にしました。ファッションはソーシャルメディアと相性が良いとあらためて感じます。一般的にはInstagramが良いと言われますが、既存のお客さまをナーチャリングするのに適したメディアという認識で、まだ出会っていないお客さまへの拡散力はやはりTwitterが優れています。テクニカルな部分は外部パートナーの協力を仰ぎつつも、外部から専門の人材を採用してチームを組成し、社内で運用に取り組んでいます。既存フォロワーにとどまらず、新規ユーザーに拡散させるにはテクニックが必要ですが、今ではいろいろなユーザーから少しずつUGCが発生して、認知が購買につながりやすい「積層型」になっています。

私はブランディングも含めた施策の全体感として、アセット（資産）になるお金の使い方をしたいと考えています。フォロワーの獲得もCRMもそうですが、その場だけの販促で終わるお金の使い方ではなく、お客さまに2回、3回、4回と買っていただくことが大切でです。いわばBS（Balance Sheet＝バランスシート、貸借対照表）的な考え方で、BSの左側に資産として顧客を貯めていくことを重視しています。

みる兄さん

260にも及ぶKPI。重視して追うのはこの2つ

みる兄さん　お話を伺っていると、決してウルトラCではなく、デジタルマーケティングのベーシックな取り組みを丁寧に実行されているのだと感じます。そこで少し疑問に思ったのは、藤原さんが担当される前はどんな状態だったのかということです。藤原さんがCDOとして横串を刺すときに、現場の担当者から「いや、それくらいすでにやっていますよ」という話は出なかったですか。

藤原　部分最適だったということです。例えばCRMならCRM、デジタル広告ならデジタル広告の中で最適化されていて、ソーシャルメディアはブランド担当者が商品部から売りたい商品の連携を受け、投稿するのが主な役割。戦略性に欠けていました。ただしファッション企業なので、アートな部分、クリエイティブな見えがかりは優れたものを作っていました。

デジタルマーケティングで成果を出すためには、お客さまにクリックしてもらうという目的に合ったクリエイティブとブランドに合ったクリエイティブの2つを掛け合わせる必要があります。ブランディングに特化すると、クリックされにくいので目的の達成が難しくなりがちです。しかし、クリエイティブを獲得系に寄せていくと、今度はブランドが崩れてしまいます。これまではどちらかといえばブランディング重視の部分最適だったので、全体感を捉えたストーリー設計を行いました。

みる兄さん　全体のストーリー設計を作られてから、どんなふうに社内に浸透させていったのですか。

藤原　2つあります。1つはマーケティングの作法はSTP分析で、飛び道具はないと思っていますので、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングを設定して、それを基にきちんと分析し、社内に展開しました。

もう1つは顧客を知ることが大切なので、私が入社してすぐリサーチをかなり行いました。ハウスカードの会員や既存のお客さまの数年間のデータを全部見ていって、RFM（※）やカテゴリーエントリーポイントなどを詳しく分析しました。

※Recency（最近の購入日）、Frequency（来店頻度）、Monetary（購入金額ボリューム）

ただ、ハウスカードのお客さまだけではロイヤルティが高くなってしまいます。せっかく全国にお店があるわけですから、日本のマーケットを大きく捉える意味でパネル調査を数多く行いました。パネル調査は今でも半年に一度実施していて、ブランドリフトの効果や、競合さんを含めた買い回りの状況などを拡大推計しながら見ていきました。その中で明らかになった課題はもちろん、「既存のお客さまが大切にしていること」や「離れているお客さまが大切にしていること」などを比較しながら見ていき、お客さまがどれくらいの頻度で買わないと離反予兆になるかなどを調査しました。

みる兄さん　そこまで徹底すれば、組織全体に施策への納得感が生まれますね。

藤原　ただ問題が1つあって、KPIが多くなりすぎます。実は私の傘下のKPI、つまり見ている数字は260くらいあって、さすがに多すぎですね（笑）。担当者のKPIを足していくと260くらいにならざるを得ませんが、多くなりすぎるとお金をかける対象が分散してしまいます。自分たちの事業ゴールに紐づくKPIは何か、どこにリソースを集中すべきかを考えると、やはりF2転換（※）です。ダイレクトマーケティングと考え方は同じで、F2転換をどれくらい率として上げられると、顧客それぞれのLTVがどれだけ上がるか、それを大きなKPIの1つとして注力しています。

※初回購入した顧客が2回目のリピート購入をすること。「F」はFrequency

2つめの大きなKPIはクロスユースです。リアルの店舗とECの両方で購入していただく率が非常に大切で、クロスユースが多くなればなるほど、当然ですが顧客単価も上がり、LTVが大きくなることがデータ上からわかっています。

まとめると、小売業は大体どこも同じと思いますが、ユナイテッドアローズでも下記2点のKPIを重視しています。

• 新規で購入いただいたお客さまに、いかに2回目を早く買ってもらうか
• リアル店舗とECの両方で購入いただくクロスユースをどのように高めるか

この2点が定まっていると、どのような頻度や内容のコミュニケーションが適切か、どんなマーケティングが必要かなど施策ベースが必然的に決まっていきます。各施策については現場の各担当者がしっかりとプランニングし、実行しています。

マーケティングに寄せるか、クリエイティブ重視か

みる兄さん　ECとデータの関係が数字として見えてくると、アセットになるところをどうKPIとして設定するかが課題になります。OOHやカテゴリーエントリーポイントのように短期的な数字に結びつきにくい施策は、マーケティング全体として、特にブランドの観点では比較的重要なのに、無駄打ちを嫌うあまりに、ついおざなりになりがちです。その点をどうお考えですか。

藤原　とはいえ、無駄打ちはやはりしたくないので、フォーカスすべきポイントをしっかりと定めて、ブレないように意識しています。例えばオシャレなレストランに行ったり、友人とパーティーを開いたり、旅行に行ったりするときは大体、きれいめな服が欲しくなるので、それはユナイテッドアローズにとってカテゴリーエントリーポイントになります。

その際、「〇〇のときは、きれいめな服を着よう」と広告を出すのではなく、オウンドメディアやソーシャルメディア、あるいは見えがかりに、そういう意思を込めたコンテンツやクリエイティブを制作することが大切です。しかも単発ではなく、長期にわたって一貫して行うことが重要で、時には例外も必要ですが、中心点はユナイテッドアローズのブランドから逸脱しないようにすべきだと思います。

みる兄さん　顧客最適で顧客最優先を重視しすぎると、ブランドから逸脱してしまうおそれがあります。例えば、今が旬だからとの理由でクリエイティブを寄せた結果、ブランドとの乖離が生じてしまったということがデジタルとソーシャルの時代に起こりがちです。

藤原　そうですね。ファッションの場合は顧客の便益だけを売っているわけではなく、その半歩先というか、「どうなりたいか」を大切にしています。その点はユナイテッドアローズのクリエイティブディレクターがしっかり認識しているので安心できます。

みる兄さん　マーケティング責任者の藤原さんとクリエイティブディレクターがいて、お互いの見るところは違えども、密に連携を深めながら1つの方向性を定めていくというのは事業会社として、とても重要ですね。

SNSを1つ取っても、クリエイティブに作りたい人がいて、でも行きすぎると顧客からズレてしまうし、ブランド側からすると、やはり顧客との導線につながるドアを何かしら作りたい。その辺の擦り合わせ方がポイントですね。

藤原　おっしゃるとおりです。ソーシャルはクリエイティブファーストで行くと、ターゲットが小さくなりすぎるおそれがあります。要するに自分がターゲットになってしまうので、フォロワーが50万人いたとしても、ターゲットは0.0何％の世界に入ってしまう。そうではなく、ビジネスとして成立させるためには、お客さまにクリックしてもらえるようなテクニックが大切です。その点でブランド側とクリエイティブ側で意見が分かれることもありますが、どちらが正解かではなく結果論であり、実際にどうするのが良いか、判断は難しいですね。

DXとは変化ではなく、「進化」

みる兄さん　ありがとうございます。横串のところに近い部分でもう1つ伺いたいのが、ECとアプリのリニューアルがうまくいっていることに関して、店舗での促進が大きかったと他のインタビュー記事で拝見しました。ただ、店舗の販売本部からすると、「これからはデジタルが重要なので、会社としてデジタルを推進します」と言われても、「いやいや、こちらも店舗が大変ですから、デジタルはデジタルでやってください」という反発がありそうです。その辺はどうでしたか。

藤原　それに関しては、コロナが大きく影響しました。コロナ禍で店舗での商売が厳しくなったときに、店舗スタッフがデジタル上で行う接客、振る舞いが重視されるようになり、そこが入り口になったと思います。以降、店舗でもデジタル化が大切だという認識が広がり、KPIやインセンティブを含む評価制度など仕組みの設計を進めました。こうした制度設計は施策を進める上で非常に重要なポイントです。

そうすると、ECサイトだけでなく、副次的にアプリの重要性にも意識が向きます。お客さまの中には来店時、ECサイトやアプリから取ったスクリーンショットを店員に見せる方もいらっしゃいます。その原体験をスタッフも持っていますので、自然とECを見て接客しましょうという形になりました。

店舗にミステリーショッパーも導入していますが、その中にも「スタッフがECの内容を把握していたか」を確認する項目も入っています。だから、自分たちの会社の中で何がECで販売されていて、そのキャプションはどうなっているかを把握することがお客さまにも自分たちにとっても重要だと認識されていると思います。

みる兄さん　店舗スタッフにとっては、アプリのダウンロードなどをお客さまに勧めることで、手間が少し増えます。一般的にはそこに抵抗が起きる場合も想定されますが、実際は店舗の売り上げが下がることもなく、全体的に押し上がっているということで、特に摩擦もなくスムーズに進んだ感じですか。

藤原　少し違う話をすると、DXは変革や変化と言われますが、私は「進化」だと思っています。だから、それまで手掛けていたことをやめるわけではないのです。

同様に、ECやアプリを店頭で勧めることについても、接客をやめようと言っているのではなく、優秀な店長が本部からの指示を自分なりに解釈して、スムーズにスタッフに浸透するようにうまくオペレーションを組んでくれています。もちろん、プラスワンで仕事が増えるわけですから、いろいろな声は出るでしょう。しかし、現実的にECを見て来店されるお客さまも多いわけですから、現状をどう進化させればいいかを店長以下、それぞれのスタッフが考えて取り組んでいます。その点は皆さん、私から見てもすごく頼もしく、抽象度高めに伝えてもうまく対応していただいていると感じます。

私の勝手な解釈ですが、我々の商品は少し単価が高めなこともあって、お客さまとは一期一会になるかもしれず、その分、現場対応力が非常に重要です。30年以上に及ぶユナイテッドアローズの文化の中で、お客さま一人一人に合わせて柔軟に接客の仕方を変えられる現場対応力が培われていますので、デジタル化のような他の業務が下りてきても同様に対処できるのだと思います。一方、接客マニュアルなどがガチガチに固められた企業の場合は、マニュアルからなかなか外れられず、苦労するかもしれません。

オムニチャネルと、シームレスな購買体験の追求

みる兄さん　細かくマニュアル化して、全店に一斉号令のような形になっていないところが素晴らしいですね。

先ほどの話で、DXは何を捨てるかのような話になりがちだけど、無駄なものを捨てるのは良いとして、良かったものまで変えようとするのは私もおかしいと感じます。

藤原　DXというと、デジタルに強い人たちが、「〇〇を捨てて、△△に変えてください」のような文脈がよくありますが、あまりそんなふうに考えないほうがいい気がします。お客さまもいきなり明日から非デジタルからデジタルに変わらないですから。

みる兄さん　変わらないですね。変わらないけど、社内でDXを推進していると、まるで全部デジタル化されるかのような誤った変革感が出がちです。どんなに調子がいいといっても、EC化率が8～9割になるかというと、現実的には難しいと思います。

藤原　そうですね。日本では車に乗って1時間もかからずに、お店に行けるところがたくさんありますから。

みる兄さん　ただしスマートフォンを使えば、自分の可処分時間の中で体験や購入できる利便性は重要なので、その両立は大事ですね。

藤原　はい。情報をお客さまが容易に入手できるようになっているので、好きなブランドに関しては、これまで以上に深くお客さまが知識を得られる時代になっています。だから、ブランドに関する知りたい情報にデジタルで容易にアクセスできるだけでなく、情報の質もお客さまにご満足いただけるようにならないと市場から消えてしまいかねません。そこに恐怖感はあります。

みる兄さん　そうですね。ある程度の単価があり、かつ嗜好性の高いブランドなので、顧客が深い情報を欲していたり、購入後も情報を求めていたりしますから、その辺りでデジタルの活用は重要性を増していると思います。

それに関連して、ECと店頭のOMOを考えたときに、「もう少しここは伸びしろがあるのでは」、あるいは「もう少しブランドへの愛着度を上げられるのではないか」など、何か感じていることはありますか。

藤原　利便性と、感覚的・感情的な部分の両方を高める必要があります。当社はお客さまの期待値が高い会社なので、ECやアプリの機能と美観の点で単価の低いファストファッションと同じクオリティでは、お客さまが満足しないと思うのです。そこはすごくハードルが高いと感じます。

みる兄さん　「さすが」という評価は得られにくいわけですね。

藤原　そうです。OMOとしては、在庫がどこでも買えるオムニチャネルと、シームレスな購買体験と感じてもらえる機能をいかに実装していくかが重要です。例えば、アプリで見た服は当たり前のように店内でも見られるようにするなど、1つずつ丁寧に取り組んでいます。

その半面、あまり機能を入れすぎるのも好きではなく、究極はGoogleのように検索窓1つだけでいいと考えています。「来週の土曜日に〇〇へ行くから、それに合う感じの洋服を教えて」と入力したら、AIが教えてくれるのが理想ですね。いかにシンプルにして、お客さまがゴールにたどり着く時間を速くできるか。そのための施策を考え、実行しているところです。

40代後半以降のマーケターの働き方

みる兄さん　今日はいろいろと勉強になりました。藤原さんはこういう施策について、外部のコンサルや社員に相談しながら進めることはありますか。

藤原　コンサルタントが言うことはもっともですが、理屈だけで人は動きません。私はコンサルではないので資料は作りませんが、社内の会議が多いので、その場で数多く発言して皆さんの意見を聞きながら「その点はどう考えていますか？」と壁打ちして進めるようにしています。そんなふうにアウトプットしていくと、次第に自分の頭の中もまとまってくるものです。

意見が分かれることももちろんありますが、一旦受け止めることが大事だと思います。内容が正しいかどうかは別として、相手が自分と違うように考えていることは事実なので、そこは一旦受け止めて、それからどう着地点を見いだせば会社にとって良い方向に進むかをいつも考えています。

あとは目の前の短期については現場の人たちが頑張っているので任せつつ、レイヤーが上がると中短期両方を見るのが大切なので、そこをいつも思考している感じですね。

みる兄さん　そうですね。社内の状況を理解した上で自分で手を動かしながら、全体の設計図を作り上げることが重要だと思います。それも3～5年で見直しながらアップデートしていかなければなりません。そこは大変な仕事ですね。

最後にもう1つお聞きしたいのは、40代半ばから上のCMOやCDOなどマーケティング、デジタル系の人たちが普段どういう仕事をしているのかということです。私は40代前半で、自分なりに仕事は充実している実感はありますが、これからどうなるのかなと思うときもあります。

藤原　オーケストラの指揮者のようなものです。だから、資料のような楽譜は書かないですし、各部署の部長クラスがそれぞれ全体の戦略を考えて、それを指揮者がオーケストラでつなぎ合わせている感覚です。

みる兄さん　各チームの部長クラスからヒアリングして長所を見ながら会話をしていくという意味ですか。

藤原　そうですね。どうしても部署最適になりがちなところが出てくるので、「それなら近い部署ではなく、遠い部署と連携させると意外にうまくいくのではないか」などと考えて全体最適を図っています。成果もそれなりに出てきましたし、毎日充実しています（笑）

みる兄さん　さすがですね。本日はありがとうございました。

みる兄さんの取材後記：DXとは、デジタルを活用して既存の延長線上に新たな価値を創ること

「DX」という言葉を聞くと、前例を壊して新しい価値をゼロから生み出すことを考えがちですが、ユナイテッドアローズのふじはらさんの話を聞いて、デジタルを活用して実績を出すためには、顧客の声と現場の課題に向き合い、今までの延長線上にプラスワンを作ることが必要だと分かりました。

ふじはらさんは、CDOとしてユナイテッドアローズに着任してから、多くの顧客に会ってきたそうです。顧客の声や内部のデータから導かれる戦略や施策は、派手さはないかもしれませんが、企業として現実的に継続できる仕組みとして、徹底的に戦略と施策を組織に落とし込み、KPIを設定して振り返る必要があると言えます。

また、記事内には、ECの会員増に店舗からの紹介が効果的だとの話がありました。目的と方向性を示すことで、現場の社員が工夫して進めてくれるということで、ユナイテッドアローズが「社員」を大きな強みとして持っていることを理解しました。デジタルの活用に関しても、その企業が持つ資産を生かした戦略が重要であることを学びました。

ふじはらさんの仕事のスタイルやマーケティングに関する考え方は、データとロジックを重視する冷静沈着なタイプだと感じます。一方で、社内外の関係者に敬意を持ち、穏やかな印象があります。デジタルを用いた戦略を全社的に巻き込むためには、ふじはらさんがインタビューで「利便性と、感覚的・感情的な部分の両方を高める必要がある」と答えていたように、ロジックとコミュニケーションの両面が重要だと言えます。

この取材を通じて、私自身も事業会社でデジタルの技術とマーケティングを担当している立場として、改めて凡事徹底の大切さを学びました。顧客の声に耳を傾け、KPIを設計し、社員に目的を伝えて現場に任せること。これらは奇をてらったことではなく、マーケティング戦略において基本的な取り組みです。しかし、個人やチームだけでなく、全社として取り組むように働きかけ、デジタルの力を利用して、今までの延長線上に新たな価値を創造することが、結果として事業の成功への近道になると思います。

文：みる兄さん

Profile
藤原 義昭（ふじはら・よしあき）
株式会社ユナイテッドアローズ 執行役員CDO／マーケティング本部 本部長。
愛知県名古屋市生まれ。大学卒業後、1999年コメ兵入社。EC事業立ち上げ、販売や物流、マーケティングの変革などを牽引。執行役員マーケティング統括部長を務める。2021年4月、ユナイテッドアローズの執行役員CDO／DX推進センター担当本部長などを務め、2022年4月より現職。

株式会社ユナイテッドアローズ
https://www.united-arrows.co.jp/

ふじはらよしあき。
@yfujihara

みる兄さん
匿名アカウントなマーケター。事業会社のマーケティング部門に所属している。
Twitter：@milnii_san
note：https://note.com/milnii
みる兄さんの「話題のプロダクトについて考えてみた」シリーズ一覧