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コロナ禍で伸びたサービスといえば、フードデリバリーも代表的存在の1つです。私自身、ヘビーユーザーで頻繁に利用します。
今回取材した出前館も長年愛用し、会員として最上位ランクを維持していますが、最近ではUber Eatsを利用しがち。理由は多くのユーザーが感じる内容と同じだと思います。
「出前館、これからどうするのだろう」と思っていたのですが、このたび出前館 取締役／COOの藤原彰二さんが著書『それっておかしくね？「素朴な問い」から始める出前館のマーケティング思考』を出版したと知り、著者インタビューとして日頃の思いをぶつけてきました。
（取材・文：Marketing Native編集部・早川 巧、撮影：矢島 宏樹）
※肩書、内容などは記事公開時点のものです。
目次
50％以下だった認知率が84％へ
――出前館の取締役／COOに就任したのがコロナ禍の2020年6月。就任の話を聞いたとき、どんな感想を持ちましたか。
出前館には営業担当がたくさんいて、私が所属していたLINEにはない強みを持っていると感じました。当時のLINEはサービスを作り出すことが得意な会社で、営業部隊は自社で多く保持せず、他社とのアライアンスに任せるという戦略がありました。その点、出前館は本格的に営業を動かせるのが魅力的でありますが、逆に何か問題が起きても全て自社でクリアにしていかなければならないプレッシャーを感じました。地方拠点を立ち上げてローカライズを進める重要施策においても、営業担当がいま全国で活躍しています。
――課題についてはどうですか。
課題として私が最初に着手したのはマーケティングでした。外部に発表していませんが、入社したときの認知率は50％以下で、知る人ぞ知るサービスだったからです。現在の認知率は84％まで上がりました。
――すごいですね。よく利用するので、認知率が50％以下だったことも驚きです。
私が出前館に行くと家族に伝えたときも、「出前館？何の会社？」という反応でした。認知率の通り全国的には知らない人のほうが多くて、社内にも「競合のUber Eatsさんに負けている」との意識が広がっており、自信喪失気味だったことも課題に感じました。まず自分たちが誇りを持てないと、営業担当も加盟店営業で自信を持った提案ができません。そこでコミュニケーションを活性化させて社内のムードづくりに努めました。
――藤原さんがCOOに就任してから出前館はどう変わりましたか。
私が関与したわけではないですが、まず株主構成が変わりました（大株主はLINE）。私も取締役なので株主の意向に沿った経営をしていますが、まずはフードデリバリー市場のシェアを取りに行く方針に振り切ったのは、大きな変化です。我々が振り切ったタイミングの後でWoltさんやfoodpandaさんら競合が続々と出てきたのを見ると、タイミングがもう少し遅れていたら、トップ2強（Uber Eats、出前館）が抜けた現在の状況を作れず、熾烈な戦国時代になっていたおそれがあります。
次に、会議体を改革しました。先ほど「コミュニケーションの活性化」と申し上げましたが、それまでは会社が少しレガシーな体質で、トップダウンでないと話が進まない傾向にありましたので、ボトムアップの組織に切り替えるとともに無駄な会議を減らして全員が話せる1本の会議体に変更しました。作成した議事録や資料も公開して社内の情報格差がなるべく出ないように配慮しています。
――社員の方が藤原さんになかなか物申せない雰囲気はないですか。
いまだに少しありますね（笑）。近い部署の人は話しかけてきますが、遠い事業部はマネージャー陣くらいまでで、マネージャー以下の人とはなかなかコミュニケーションが取れていないです。テレビ会議はその辺に難しさもありますが、課題として認識しています。
――市場を取りに行くと方針を振り切ったことで、流通取引総額（商品代金と配送料）や加盟店舗数、アクティブユーザー数が伸びたのが1つ。もう1つは社内コミュニケーションの活性化。大きくはこの2つが成果ということですか。
はい。方針が決まっていると社内の認識を統一して取り組めるため、成果につながりやすいと思います。
※出前館2021年8月期 通期決算説明会資料より引用。数字はいずれも発表時。
大人気タレントやトップYouTuberを起用したプロモーションの背景
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