「マネジメントに向いていない」と思っていた私が、CEOとしてSmartHRをリードできている理由――SmartHR CEO 芹澤雅人インタビュー

マネジメントに向いている人、向いていない人

――芹澤さんはSmartHRの創業初期にエンジニアとして入社し、今は従業員数約1,400人となったSmartHRでCEOを務めていらっしゃいます。なかなか経験できるキャリアではないと思いますが、ご自身では自分のどんなところが評価されてCEOに就任できたとお考えですか。入社当初から「キミは見どころがあるから社長候補だ」と言われていたのでしょうか。

そのようなことは言われていないですね。前任の宮田（昇始・SmartHR創業者、現Nstock代表取締役）さんが社長を退任されるとき、私はCTOで、ほかにCOOとCFOを加えた計3人が社長候補になっていました。3人で話し合ったり、取締役会で1人ずつ、「どんな会社にしていきたいか」などCEO就任後の抱負や計画についてプレゼンをしたりしたのですが、私はカルチャーの話をしました。

SmartHRが優れたプロダクトをスピード感をもって作成し、販売できているのは組織能力が高いからです。その組織能力の高さを裏打ちしているのがカルチャーであり、カルチャーを宮田さんから引き継いで、さらに良くしていきたいという話をしたところ、評価を頂き、CEOに選ばれました。創業初期から宮田さんと一緒に事業やプロダクトだけでなく、組織のカルチャーも含めて会社を一緒につくってきたところが大きかったと思います。

――ご自身はマネジメントにもともと向いている性格だと思いますか。

いえ、もともとSmartHRに入社したときは向いていないと思っていました。当時は20代で、自分のエンジニアとしての腕をもっと磨いてプレーヤーとして突出したい気持ちがまだ強く、人に気を配る余裕があるくらいなら、自分の成長にリソースを当てたいと考えていました。前職でも少しマネジメントをしていましたが、そのときも楽しみを見いだせなかったため、SmartHRでもなるべく避けたかったのが正直な気持ちでした。

――マネジメントを身につけるために努力したことはありますか。

はい、マネジメントの「基本（きほん）」の「き」からしっかりと勉強しました。結局SmartHRでもマネジメントをするとなったときに、前職時代のように失敗したくなかったからです。日本では、プレーヤーとして活躍していた人が、会社からマネージャー就任を打診され、そのまま所属する部門のマネジメントを任されるというパターンがよくあります。その場合、マネジメントの基本を知らないまま、自分が上司からされていたことを見よう見まねで、とりあえず始めてみるという人が少なくないようです。

それでは前職時代のようにうまくいかない可能性があると思い、私はマネジメントの書籍を数冊読み、基礎知識を蓄えて、守破離の守を徹底することを意識しました。1on1や評価方法など、マネジメントは歴史も古く、体系的にも整理されています。我流にならないよう勉強して、マネジメントの基礎をしっかりと押さえてから本格的に取り組んだことは良かったと思います。

――ご自身がエンジニアなので、最初はエンジニア組織のマネジメントを担当した、と。エンジニアは腕に自信のあるタイプが多く、マネジメントの難度が高いと聞いたことがあります。

確かに、20年ほど前の感覚では、職人気質のスーパーエンジニアがすごく頑張ってプロダクトを作るという世界だった気がします。しかし、この10年ほどはレベルが大きく上がって時代も変わり、技術がコモディティ化してきました。その結果、エンジニアの組織に何が起きたかというと、チームワークが重視されるようになったのです。近年は「エンジニアリングはチームワーク」という考え方が前提になっていて、いかにチームビルドするかが研究されています。

私もエンジニアリングのマネージャーをしたときに、エンジニアの組織論を学びましたが、当時すでにレベルの高い組織論だと感じました。今ではエンジニアそれぞれが「チームで協力して進める」という感覚が強くなっており、私が担当していた当時も大きな苦労はなかったと思います。

――従業員をマネジメントに引き上げる際に、向き・不向きの選別はどこで判断しますか。

良い悪いではなく、向き・不向きはどうしてもあります。私が従業員に対してマネジメント向きだと思うポイントは大きく2つ。1つは人の感情の動きに敏感なことです。機微を察するのに長けている人はやはりマネジメントに向いています。

もう1つは、利他的な気持ちが強く、いわゆる「ギバー」(Giver、与える人)であること。自分のことより人を優先して動けるタイプは向いていると思います。

この2つが欠けた人がマネジメントに携わっていると、次第にストレスが大きくなっていき、うまくいかないことが多い気がします。

新卒採用と育成が、従業員の成長意欲を刺激

――ありがとうございます。次に採用について伺います。現在1,400人くらい社員がいらっしゃるとのことですが、2025年通期ではどれくらい採用する予定ですか。

採用計画の詳細は申し上げられませんが、引き続き数百人という規模を予定しています。

基本的には全ての部署で採用する方針ですが、この数年はプロダクトを増やす「マルチプロダクト戦略」を掲げていますので、原動力となる開発系のエンジニア人材は引き続き多く採用します。

また、組織も事業も急拡大していますので、拡大牽引の中核となる「ハイクラス人材」の採用を増やすことも今年のテーマです。

――新卒採用も始まったと聞きました。新卒を採ろうと決断するに至ったきっかけは何ですか。

この4月から新卒が入社してきました。採用を決断したのは2年前です。それまではキャリア採用が100%だったので、育成という点の感度が少し低めになっていたところが気になっていました。キャリア採用なので、一人前の状態で入社してきて、自己研鑽は皆さんに委ねる形でしたが、本来はジュニアの育成だけでなく、すでにそれなりの能力のある人でも、さらなる高みを目指せる環境が整っていることが会社として重要です。新卒の採用と育成をきっかけに、既存の社員もさらに成長して組織を強くしていくという考え方を広げていきたいと思います。

また、優秀な新卒がどんどん伸びていく成長角度を見れば、先輩社員たちも「自分ももっと成長しなければ」と奮い立つかもしれません。新卒採用が会社全体に良い刺激になると期待しています。

実力主義と働きやすさの両立

――わかりました。次の質問は少し抽象的ですが、スタートアップ時代の自分と急成長企業の経営者としての自分。会社が成長する間に、意識や考え方、仕事の仕方についてのギャップをどのように克服してきましたか。

正直、そこまで大きな違いを感じることはありません。スタートアップのシード期の頃から現在まで自分自身が考えていることは変わらず、「SmartHRというプロダクトをどのように育てて、どう世の中に還元していくか」です。シード期は自分自身がコードを書いて機能を増やし、お客さまに提供していました。今の自分は間接的な立場で、会社に中長期的な旗を立てて組織を動かし、プロダクトを育てて世に還元しています。つまり、昔も今もSmartHRというプロダクトをより良いものにしていくことが私の仕事であり、自分の中でそれほど大きな変化があったという実感はありません。

また、シード期の頃はやりたいことがあっても、リソースは限られているし、組織としての能力もまだそれほど高くなくて、できなかったことがたくさんありました。それが今では約1,400人の従業員がいて、いろんなスペシャリストの人がいるので、「あれもできる、これもできる」と選択肢が広がり、楽しいという感覚が大きくなっています。

――意思決定のスピードと組織の柔軟性の両立を維持するために、どんなリーダーシップを取られていますか。

難しいところです。基本的にどのフェーズでも、ベースとなるのは権限移譲と情報の透明性だと思います。理想的には、全従業員が同じ情報を持っていて、かつどのレイヤーでも意思決定できる権限のあることが重要で、その前提が崩れると多くの進捗が止まります。例えば持っている情報が違ったら、できる意思決定も当然変わります。ですからSmartHRでは古くから情報は極力オープンにし、どのレイヤーでも意思決定していいように裁量と責任の設計をしていました。

長くその方針で良い結果が出ていましたが、さすがに1,000人を超えたあたりから、現場に全部の意思決定を任せると、部分最適になったり合意形成に時間がかかりすぎたりする弊害が出てきました。そのため、現在はトップダウンとボトムアップ、それぞれで意思決定を行いつつ、バランスをどう取るかについてチャレンジしているところです。

――合意形成に時間がかかるというのは、具体的にどんな感じですか。

Aの部署では〇〇にしたい、でもBの部署は△△にしたいとして意見が合致せず、しかもどちらの意見も正しいとなったときに、従業員数が1,000人規模を超えると収拾がつかなくなると感じました。最終的に決着をつけられるのは経営判断です。経営として「今回はAを優先します」とズバリ明言しないと、ずっと中庸を探す議論が続く懸念があります。もちろん、中庸を探す中でプランCが出てくる可能性もありますが、プランCに辿り着くのに半年かかったのでは時間のロスのほうが損失として大きい。その絶妙なバランスを考慮しながら、トップダウンで「今回はAに決めるから、みんなでAに動こう」という意思決定をしたほうが組織としてスムーズに動けることがあります。

トップダウンとボトムアップのどちらで行くべきか、そのバランスの取り方は難しいのですが、従業員と対話すると、何が何でも全て自分たちで決めたいわけではなく、最後の意思決定は経営で判断してほしいという意見が意外と出てきます。経営判断で「決めてほしい」ところもあるのだと思います。

――実力主義と働きやすさを両立させるような制度や仕組みはありますか。

はい、そこは意識しているところです。実力主義の概念は、社内で「働きがい」と呼んでいます。働きながら自己実現をして、自己成長の実感を得られる。そんな働きがいを感じて働ける人が活躍人材です。

ただ、働きがいを作るためには、働きやすさも併せ持つ必要があります。もし働きやすさなしに働きがいだけを追求すると、ブラックな労働環境になりかねません。週末も働き、深夜も残業して、ハードワーク・ロングワークの環境を生き残った人だけが成長していくのでは、社員が定着しないでしょう。

一方、働きやすさだけを重視すると、労働環境にメリハリがなく、緊張感に欠けた雰囲気が広がりかねません。働きがいと働きやすさの2つについて、どちらか一方を大きくするわけでもなく、良いバランスでうまく共存させていくところは、組織作りで非常にこだわっています。

――働きやすさとは、いわゆる「心理的安全性」のような感じですか。

世の中の多くの人が誤解して使っていると思うのですが、心理的安全性とは組織に対して、安心して反対意見を言えるという意味が本質で、居心地が良いということではありません。

――経営者として社内を見て、“ちょっと雰囲気が緩くなってきたな”と感じるときはありますか。そのときは厳しく言うのですか。

雰囲気にも濃淡はあります。ただ、私としては“緩んでいる”ほうにフォーカスするのではなく、どれくらいの人が働きがいを持って活躍しているかを見たほうがいいと考えています。活躍できていない人に厳しく言うのではなく、活躍している人を称えるわけです。組織の全員が完璧に活躍する状態にするのは難しいものです。だから活躍している人たちの割合に注視し、組織的に称賛するようにしています。

自分が仮に組織に属していたら、そのほうがうれしいと思います。経営者の意識がローパーフォーマーに持っていかれ、「もっと厳しくする」ようなアクションばかり取られていても、うれしくありません。それよりは、活躍人材が適切にクローズアップされて、組織的に称えられる会社に行きたいと考えると思います。

社内に浸透するコーポレートブランディングの取り組み

――では、自分に対する批判や不満を受けたことはありますか。ある場合は、どう受け止めていますか。

例えば、全社の前でスピーチを行った後などに大体アンケートを取りますが、回答を見ると反対意見も一定の割合であります。ただ、意見は賛否分かれるのが当然と思うので、8割の人が反対なら自分のリサーチ不足を反省しますが、2～3割の反対意見であれば歓迎して、“そういう考えもあるのか”と受け止めています。反対意見も時には自分の新しいアイデアに繋がるヒントになり得ます。むしろ組織が反対意見を拒絶すると進化が止まると思うので、反対意見を言える強い組織にしていきたいです。

――わかりました。次に、会社のブランディングについてお聞きします。実行している施策はありますか。

CEOとして取り組んでいるのはコーポレートブランディングです。テレビCMや交通広告などプロダクトのブランディングはマーケティングの部署が戦略的に行っていて、基本的には任せています。

一方、コーポレートブランディングは、世の中の人に対してSmartHRがどう認知されるかと、社員が自分の会社をどう認知するかという2点を意識して施策に取り組んでいます。

例えば、一番多く実行しているのが発信です。取材を受けるのもその一環ですし、従業員個人が能動的に記事を書いて社外に発信することも、昔から数多くやっています。個々のSNSの発信もコーポレートブランディングに当たります。

採用エージェントや採用候補者の方によく言われるのは「SmartHRを調べると、従業員の発信がたくさん出てくる。自分が入りたい部署について調べると、部署のメンバーやマネージャーが取材を受けたり記事を書いたりしているので、会社の雰囲気がわかりやすい」ということです。そういう発信が積み重なって、コーポレートブランディングに繋がっていると思います。

さらに、最近意識しているのは、トップメッセージの社外発信です。取材以外に、もっと能動的に発信する機会を増やしたいと広報と話しています。例えば、SmartHRはガツガツと働いて成果を上げた人が称えられる実力主義の組織なのですが、勘違いされやすくて、どちらかというと社員に優しく、働きやすいイメージが先行しがちです。実態はそうではなく、働きがいと働きやすさの共存を意識している会社だということをトップとして発信したいと考えています。

あとはハイクラス人材を求めている話も意外と認知されていないので、採用に関する取り組みを正しく伝えたいです。

SmartHRの成長を牽引し続けるビジネスの可能性と課題

――わかりました。これも抽象的な質問ですが、現時点でSmartHRが持つ“見えていないリスク”があるとしたら何だと思いますか。

“見えていないリスク”をどう説明するか、難しいですね。会社としては当然リスク管理をしているので、リスクは一定、見えていると思います。

それでもあえてマクロ的な観点で挙げるとすると、AIの進化や、コア事業の労務領域が国の方針で急激かつ大きく変わるとなったときに、もしかしたらリスクがあるかもしれません。例えば、具体な話をすると、簡単に年末調整ができる機能がSmartHRの強みとしてありますが、国が突然、確定申告と同じくらいのレベルで年末調整のアプリを作ってきたり、もしくは年末調整をなくして確定申告に一本化したりするようなことがあれば、一定のリスクにはなるでしょう。あとはAIの文脈で、労務全般、全部AIに代行させるという時代になると、SmartHRが売りにしてきた“効率化”の次元も変わると思います。そういうところは把握しきれていない事業継続リスクとして、もしかしたらあるかもしれません。

――ありがとうございます。経営者として、日頃どんなインプットをしていますか。

読書が好きなので、本をよく読みます。ビジネス書もたまに読みますが、大学が人文系だったので人文系の本をよく読みます。

経営者としては、いろんな経営者の方とお話しさせていただいたり、偉大な経営者と言われる人たちの伝記や著作を読んだりしています。経営者の野心の大きさが会社の成長に比例すると思いますし、経営トップの野心・野望の大きさ以上に会社は大きくならないとも考えています。

例えば、柳井正さん（ファーストリテイリング代表取締役会長兼社長）や孫正義さん（ソフトバンクグループ代表取締役 会長兼社長執行役員）らは野心が大きかったからこそ、会社も巨大企業に成長したに違いないと思っていて、だから私の心の持ち方が会社の拡大にフタをすることになってはいけないという焦りを持っています。つまり、自分がどこかで満たされたら、もうそれ以上会社は大きくならないと思うわけです。そのため、「こういうことができたら世の中が良くなるのではないか」という、より大きな野心を持てるような知的好奇心の探索を非常に意識しています。

――野心を持ち続けなければいけないというのもしんどくて大変ですね。とはいえ、SmartHRは2022年4月にT2D3（※）を達成後も順調に成長を続けていて、2024年にはARR150億円を突破、今後はさらに年間売上1,000億円まで狙うという話も聞こえてきます。この先、どの辺りまでお考えなのか、そしてトップラインを牽引していくビジネスとは何でしょうか。

どこまで行けるかというと、野心の話に繋がりますが、私次第だと思っています。もちろん、ここまで来た以上、行けるところまで行きたいのが正直な気持ちで、1,000億円もゴールではなく、2,000億円、3,000億円、5,000億円という年間計上売上が作れたら、すごいことだと思います。だから、どうすればそこまで到達できるかを考え続けたいですね。

そんな売り上げの伸びを牽引するビジネスは何かと問われると、正直まだわからないのですが、おそらくSaaSだけではないだろうと思います。

歴史を振り返ると、PCやスマートフォンのように、人間の生き方・在り方を変えるレベルでさまざまなイノベーションがありました。考えてみると、人間の生活を変えるレベルのイノベーションはこれまでハードウェアが多く、ソフトウェアが人間の生活を変えた事例で思いつくのはビデオゲームや検索エンジン、今はAIが来ている感じだと思います。

私はエンジニアを出自とする者として、イノベーションを作ってみたい。「SmartHRの事業・サービスがなかった時代は、どう生きていたのだろうか？」と人々が思うレベルのイノベーションを模索したいと考えています。それはもしかしたらソフトウェアではなく、ハードウェアかもしれません。あるいは人間の行動様式を変える非連続なイノベーションかもしれません。それは自分にとっても、人生の大きなチャレンジになります。その目標にチャレンジし続けたいという気持ちを強く持っています。

――本日はありがとうございました。

※T2D3：
「Triple, Triple, Double, Double, Double」の略。PMF後の売り上げを5年間で「3倍、3倍、2倍、2倍、2倍」で72倍にするという急成長SaaS企業の指標。

Profile
芹澤 雅人（せりざわ・まさと）
株式会社SmartHR代表取締役CEO。
2016年、SmartHR入社。2017年にVPoEに就任、開発業務のほか、エンジニアチームのビルディングとマネジメントを担当する。2019年以降、CTOとしてプロダクト開発・運用に関わるチーム全体の最適化やビジネスサイドとの要望調整も担う。2020年取締役に就任。2022年1月より現職。

SmartHR
https://smarthr.jp/

芹澤雅人さんX
@masato_serizawa