あなたのマーケティング組織の成熟度は？「3年で事業貢献率10％を目指す、組織成長に必須の3要素」【上島千鶴×友澤大輔】

マーケティング組織を持つ上場企業は約11.4％※

※2023年5月末時点

友澤　このセッションでモデレーターを務める友澤です。私は現在、パーソルテンプスタッフの執行役員CMOとして、BtoBとBtoCの両方のマーケティング責任者を務めています。

上島　Nexalで代表取締役を務める上島です。弊社の顧客の約8割はBtoB企業で、250事業体を超えるBtoBマーケティング組織の立ち上げや戦略策定、内製化を支援してきました。本日はこれまでの知見をもとに、BtoBマーケティング組織に必要なことをお伝えしたいと思います。

友澤　最初に、BtoBマーケティングに取り組む企業の傾向や最近の潮流について、上島さんが考えていることをお聞かせください。

上島　「日本のマーケティングは欧米と比較して遅れている」とよく揶揄されますが、国内BtoB企業ではそもそもマーケティング組織が設置されているのか否か、その実態すら明らかになっていません。そこでNexalでは、定期的に公開されている人事異動ニュースのプレスリリースを分析し、マーケティングという名称の組織有無を調査しています。その結果、上場企業のうちマーケティング組織を持つ企業は2023年5月末時点で約11.4%でした。

画像提供：株式会社Nexal

マーケティング組織について考える際に切り離せないのがDX（デジタルトランスフォーメーション）です。DX組織についても上記と同様の調査を実施したところ、2023年5月末時点の組織設置率は11.7％と、マーケティング組織を持つ企業の割合を上回っていることがわかりました。

友澤　新型コロナウイルス感染症の拡大をきっかけに、増えたのでしょうか。

上島　要因はいくつかありますが、簡単にいえば、そうだと思います。

もう1つ、私たちはマーケティングオートメーション（MA）ツールの実装率も企業のマーケティング実態を示す重要な指標として定点観測しています。新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う2020年の第1回緊急事態宣言を機に、MAツールの導入が一気に増加しました。つまり、コロナ禍をきっかけにウェビナーなどのデジタルシフトを推進するため、MAツールの導入やマーケティング組織の新設を行う企業が増えたわけですが、ツールや組織先行で設立されたマーケティング部門は現在、課題に直面しているだろうと考えています。

友澤　BtoBマーケティング組織の立ち上げについて、理想的なパターンはありますか。

上島　推奨しているのは「トップダウン」型です。現状、BtoBマーケティング組織の取り組み方にはさまざまな傾向がありますが、大切なのは、事業部ごとに戦略が異なる場合でも、デジタル・データ基盤やマーケティングの評価指標定義、方法論については経営企画などから成る本部が平準化や型化をすることです。

友澤　まず、センターオブエクセレンス（CoE）と呼ばれる専門部隊を設立し、知見や技術を集約するところから始めるということですね。とはいえ、DXやマーケティングの機能は現場の近くにある状態が望ましいため、しかるべきタイミングでCoEから各部門に機能を分散させたり、全社的な取り組みが必要になった際にまた集約させたりするような動きが、企業には本来求められるのだと思います。

BtoBマーケティング組織の成熟度による5つの世代とは？

友澤　続いてのテーマは「BtoBマーケティング組織の成熟度による5つの世代とは？」です。この考え方は上島さんオリジナルだと伺いました。

上島　これまで数多くの業種・業態・事業体と関わってきた経験をもとに、組織の成熟度にあわせて第1世代から第5世代まで5つのパターンに分類しています。

第1世代「分散型」

第1世代はマーケティング組織というよりも、さまざまな部署にマーケティング機能として分散している状態です。職種としては、営業企画職、広報部門のウェブ担当者、セミナー運営を行うデジタル担当者などが挙げられます。国内マーケティング組織の設置率を考慮すると、上場企業の約8割はまだ第1世代に該当すると考えられるでしょう。

第2世代「機能集約型」

第2世代は、分散していたマーケティング業務に関わる人材を一つの組織に集約した形態です。コロナ禍におけるデジタルシフト、MAツールの導入をきっかけに、マーケティング活動やプロモーション業務に携わっている人材を集めて組織を構築している例などが当てはまります。

しかし、この段階では第1世代で分散されていた機能を集約しただけであり、組織独自の方針や戦略、意思決定権はまだ確立されていません。「マーケティング本部」という組織が存在していても、各事業体のマーケティングオペレーションを担当する機能的な組織にとどまっている企業が現在でも多く存在しています。第２世代は、その存在意義や価値を社内で示せないと、会社の業績が悪くなった時に、真っ先に目を付けられやすい組織です。

第3世代「ファネル型」

第1世代や第2世代の企業がマーケティングツールを先行して導入しても、効果的に活用することは難しいでしょう。例えば、MAツールを導入してもメール送信機能の利用に終始しているケースが多々あり、背景にはマーケティング戦略の欠如が挙げられます。また、戦略があったとしても、あいまいであるケースが多いのが実情です。

これに対し、第3世代では、マーケティングプロセスが明確に定義され、各プロセスの指標が数値化されています。さらに、マーケティング施策が営業や事業にどの程度貢献できたかを示すKPIも適切に設計されています。つまり、施策や活動単体の評価だけではなく、年間もしくは期をまたがっての成果や事業貢献が、数値データで役員上層部に説明できている状態です。

第4世代「ダブルファネル型」

第4世代では、新規顧客の開拓よりも既存顧客との取引拡大に重点が置かれています。米国では「アカウントベースドマーケティング（ABM）」と呼ばれる戦略です。デジタル接点を活用して特定顧客との関係を網羅的に強化し、取引を拡大することが重要になります。

もともと国土の狭い日本では、既にABM戦略で成長してきた企業ばかりです。業界団体や研究会、ゴルフ接待、飲みニケーションなど、リアル重視で関係性や信頼を積み上げ、取引を拡大してきました。そこにデジタル接点やデータを活用できているのが第４世代です。

例えば、すでに取引のある重点顧客の“新規部署”と、新たな関係構築をデジタル接点で先に創出し、営業部門にその情報を提供する方法などが挙げられます。

国内では、既存顧客を多く持ち、シェアが高い既存事業体が取り組むことが多い手法です。

第5世代「サイクル型」

第5世代は、社内に散在するデータが全て連携されている状態を指します。この段階では、各顧客との取引状況や関係性などの把握だけでなく、マーケティング予算の投下に対する成果予測も可能です。

第5世代はデータがそろっているため、AIを活用しやすい特徴があります。例えば大塚商会さんは、商談履歴などのデータをAIに学習させることで、営業活動の効率化を図っていることが知られています。営業担当者のスケジュールに合わせて、訪問すべき顧客をAIが推薦するとのことです。もちろん最終的に訪問するか否かの意思決定は営業担当者に委ねられています。

このような高度な予測モデルは、綺麗なデータがそろっているからこそ構築できるものです。今、生成AIの活用についてさまざまな検証プロジェクトが立ち上がっていると思いますが、「データ自体が汚い／抜けている／そもそも無い」という企業は、いきなり第５世代にはなれません。水面下で地道な取り組みが必要です。

画像提供：株式会社Nexal

友澤　各世代の特徴を伺って、マーケティングの成果に大きな差が生まれるのは第3世代だと感じました。

上島　ご指摘の通りだと思います。第1世代や第2世代の企業はマーケティングをプロモーションの手段ととらえる傾向があります。展示会やオンラインセミナー、リスティング広告などの個別の施策は行っているものの、それぞれの成果はコンバージョン数などの指標だけで、案件や受注につながっているかどうかまでは考えられていません。マーケティングの本来の役割や可能性を十分に活かせていない状態と言えるでしょう。

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上の図で言うと、左側が第1世代と第2世代、右側が第3世代のファネルです。第1世代と第2世代のファネルでは、マーケティング施策が営業活動や受注につながっているかどうかはわかっていません。一方、私たちが「第3世代のファネル型」と呼ぶ右側のファネルは、上と下のファネルがつながっていて、事業貢献率が把握できる状態です。

友澤　第1世代や第2世代は各施策が互いに連携せず、営業活動ともつながっていないため、無駄が生じやすい。各施策が連携し、事業貢献とのつながりがわかるようになって初めて「マーケティングのデジタル化」となるのですね。ここがまさに第3世代を超えていくためのポイントだと思いました。

上島　第3世代を超えられない企業の多くは、マーケティング戦略があいまいです。マーケティング戦略の前提は事業戦略であり、事業戦略の解像度が高くなければ、マーケティングの具体的な実行プランに落とし込むことができません。

また、デジタルマーケティングではあらゆるプロセスを数値化して管理するため、狙っているセグメントの接触率や、接点を持ちたい組織のリード情報の有無など、具体的な数字が見えていないと効果的な施策を立案するのは難しいでしょう。

「アカウント型」「エリア型」など、営業組織体別の課題例

友澤　ありがとうございます。5つの世代に関する理解が深まりました。続いて、営業組織体についても体系的に整理されているとのことなので、ご説明をお願いします。

上島　BtoB企業の営業組織体には大きく5つの種類があり、それぞれ抱える課題に傾向が見られます。

アカウント型

重要顧客や取引額の大きい顧客に対する営業で特に見られる課題です。一般的に、このような顧客にはアカウントセールスが担当として付いていますが、その担当者が顧客の全てを必ずしも把握できているとは限りません。また、時には顧客企業側の担当者が異動することもあるため、常に最新の状況を把握するのは難しいでしょう。このような情報の空白に対して、デジタル接点を効果的に活用する戦略がアカウントベースドマーケティングです。

エリア型

各地区営業で見られるのが、モノ売り営業となり、御用聞き化してしまっているという課題です。近年は人々の関心が「モノ」から「コト」へ移行していると言われています。しかし、これまで「モノ」を販売してきた営業担当者にとって、「コト」を説明するのは容易ではありません。ソリューション販売や課題解決型のアプローチが提唱されていても、適切な聞き方や提案の仕方がわからない場合が多いでしょう。しかも実際の目標数値が従来通りの「販売台数」であれば、営業担当者は結局「モノ」を売ることに注力せざるを得ません。評価制度も変えていく必要があります。

ソリューション型

課題解決型商材の営業では、顧客から要件が提示された時点ではすでに遅く、より早い段階、つまり前工程から接点を持たなければ、相談すら受けられない可能性があります。その結果、案件数不足という課題にも直面しやすいのが特徴です。

顧客との接点を設けるにあたり、デジタルマーケティングだけではなく、複数の施策を組み合わせて戦略を立てる必要があります。お客さまが抱える課題の棚卸しをはじめ、実現したいビジョンのような大きなテーマ設定、新分野への取り組み姿勢の策定など、コンテンツ開発も多岐にわたります。

プロダクト型

特定の商材を扱う営業では、既存顧客へのクロスセルやアップセルの仕組みの構築が重要です。しかし、事業部が分かれていたり、データベースの整備が遅れていたりする企業では、詳細な情報を得るためにその都度営業を介さなければならないことがあります。また、データベースの整備が遅れている企業ほど、人海戦術でやりくりする傾向にあり、デジタルマーケティング施策の遅れも目立ちます。

効率的なマーケティング活動や営業活動を展開することが困難なため、機会損失につながるおそれがあるでしょう。

パートナー型

業種や業態によっては、会社の屋台骨である主事業は直販比率が低く、代理店販売や間接販売の比重が高い傾向にあります。これらの販売チャネルを管理するのがパートナー営業組織ですが、その役割は単なる受注や契約管理にとどまらず、より戦略的なものへと変化しています。

特に、パートナーが多数存在し、エリアごとに分かれている場合、パートナーとの関係構築や共に成長するための戦略を描く「パートナーリレーションシップマネジメント」が重要です。最近は、デジタルマーケティング手法や技術を活用し、パートナーとのコミュニケーションを密に行う企業が増えてきました。

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事業貢献率で10%超えを実現するために

友澤　ここまで、近年のBtoB企業の動向をはじめ、マーケティング組織の5つの世代、営業組織体別の課題例について、体系的にご説明いただきました。ここからは、成功への道筋に焦点を当て、「事業貢献率10%を目指すために必要な3つの要素」について聞いていきます。

まず、上島さんが「10%」を基準としている理由を教えてください。

上島　「10%」はNexalが250以上の事業体について、戦略策定から内製化するPDCAプロジェクトをコーチした結果の平均値です。既存商材を既存チャネルで販売している、“既存事業におけるマーケティング貢献度”を指しています。

多くの企業では、「マーケティング活動で創出した見込み案件を、営業プロセスのどこまで追うのか」という課題も出てきます。データを可視化したマーケティングにシフトできたとしても、リードタイムが非常に長く、商材単価が高い事業体は、成果が数値に表れるまでに時間がかかります。BtoB企業の場合、一般的には初年度に種をまいても、その年度内に成約まで結びつくことはあまり期待できないでしょう。ほとんどが期をまたぐと思います。

そのため、1年目、2年目、3年目のそれぞれの目標数値と実行計画を設定し、3年目を越えた段階で事業貢献率10%の計画を設定することをおすすめします。

また、計画だけでなく確実にPDCAを回すことが重要で、並行して体制強化も必要です。そして3年間実施した結果、事業貢献率10％を超えられるか否かが、成功の目安となります。この数値が低い場合、必ずどこかに落とし穴が存在します。

友澤　新規事業に大きく投資する際、社内を説得するためにROIや事業貢献率として高い目標を掲げることがあります。その結果、現場レベルでは効果的な活動が行われ、事業に貢献しているにもかかわらず、高い目標数値とのギャップにより、成果が正当に評価されないこともあるようです。また、上島さんが説明したように、BtoB事業では結果が出るのに時間がかかるため、短期的な受注を目標にしてしまうと成果が見えづらくなります。

上島　マーケティング組織を立ち上げる際は、経営陣に対して3カ年計画とロードマップを提示することが重要です。

しかし、経営陣の中に短期的な成果を求める方がいる場合、現場の長期的な取り組みとの間に認識のギャップが生じることもあるでしょう。そうした課題を抱える企業では二重のアプローチを採用し、まず3カ年計画に基づいた長期的な戦略を実行しつつ、短期的な施策による「小さな成功体験」を創出しています。

成果を出すBtoBマーケティング組織の3要素

友澤　ここまでの話を踏まえて、上島さんは「成果を出すBtoBマーケティング組織の要素」として「事業戦略と目的」「データ化と環境」「人材教育と組織」の3つを挙げています。この中で最も重視すべき要素を教えていただけますか。

画像提供：株式会社Nexal

上島　最も重要な要素は人材です。事業戦略や目的の設定、データ環境の整備などは、合意形成や技術で解決できますが、人材育成は一朝一夕には進みません。

組織内に知見を蓄積し、それを継続的に活用していくためには、長期的な教育プランが不可欠です。また、人事異動の際には、次の担当者に知識やスキルを確実に引き継ぎ、同じ成果を再現できるようにすることが重要です。

友澤　データの活用には戦略が不可欠で、その戦略を立案し実行するのは人材です。そう考えると、やはり人材が最も重視されるべき要素だとあらためて感じました。

組織作りにおける注意点はありますか。

上島　さまざまな組織を見ていてよく思うのは、ジョブローテーションがマーケティング組織の最大のボトルネックになっていることです。マーケティング組織を立ち上げ、PDCAサイクルがようやく軌道に乗り始めた頃に担当者が異動になると、蓄積された知見が引き継がれることなく一気に失われてしまいます。そのため、マーケティング組織を立ち上げる際には、少なくとも3年間はジョブローテーションを行わないことをおすすめします。

また、人事部門が策定しているキャリアパスや評価に関する制度には、デジタル技術の活用に関する項目があまり含まれていないことが多いと感じます。今後は、これらの制度にデジタルマーケティングの要素を積極的に取り入れ、新しい時代に即した人材育成や評価の仕組みを考案することが企業にも求められるのではないでしょうか。

友澤　組織を作っていく上で教育や評価の仕組みを整えていくことは重要ですね。

最後に、今回の話を通じて伝えたいメッセージをお願いします。

上島　現場メンバーの方は、日々の業務やさまざまな施策を実行する中で、その目的を常に意識することが重要です。「指示されたから」という理由ではなく、「なぜその施策を行うのか」「どのような成果を求められているのか」を深く理解した上で実行に移しましょう。

市場環境が急速に変化している近年において、マネージャーの方々は短期的な視点だけでなく、中長期的な視野を持つことが重要です。さまざまな業界にアンテナを張り、市場における自社のポジションの変化や、競合他社の動向を常に把握するよう努めることが大切だと思います。

友澤　本日のセッションを通じて、自社の立ち位置や成熟度がわかり、戦略、人材育成、データ基盤の重要性について学べたのではないでしょうか。一つの施策にこだわりすぎず、広い視野で物事を見て、本当の意味でのマーケティングを実践していただければと思います。

本日はありがとうございました。

Profile
上島 千鶴（かみじま・ちづる）
株式会社Nexal 代表取締役。
事業戦略からマーケティングを再定義し、組織成長を実現するBtoBマーケティング×営業変革コンサルティングに20年近く従事。【論より成果】【一過性ではなく再現性】を重視する戦略コンサル＆実践コーチとして、大手250事業体以上に成果を出す仕組み作りを指南。日経クロストレンド BtoBマーケティング大賞、コンタクトセンター・アワード、全日本DM大賞の審査員。近著は『営業を変えるマーケティング組織のつくりかた～アナログ営業からデジタルマーケティングへ変革する』（技術評論社）、他。

友澤 大輔（ともざわ・だいすけ）
パーソルテンプスタッフ株式会社
 執行役員CMO。
1994年ベネッセコーポレーションに入社。その後ニフティ、リクルート、楽天などを経て、2012年ヤフー入社、マーケティングイノベーション室を新設。2018年10月パーソルホールディングスへ転じ、2019年４月よりグループデジタル変革推進本部本部長 CDOに就任。グループ全体のデジタル変革を推進するために中期事業計画策定から各社協働プロジェクトを推進。
2021年4月に東京海上ホールディングスデジタル戦略部のシニアデジタルエキスパート兼イーデザイン損害保険CMOに就任。2024年4月よりパーソルテンプスタッフ株式会社
 執行役員CMO。