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2021.08.31

事業成長に欠かせないカスタマーサクセスを成功へ導く2つの構造的視点|アディッシュ・江戸浩樹【ビタミンゼミレポート#11】

Marketing Nativeでの「ビタミンゼミ」(※)レポート第11回は、アディッシュ株式会社代表取締役・江戸浩樹さんが講師を務めた「スタートアップで成果を出すためのカスタマーサクセス」をお届けします。

カスタマーサクセスとは「顧客の成功体験の最大化」であると、江戸さんは言います。スタートアップ企業でビジネスが立ち上がった後、事業をさらに伸ばすには、獲得した顧客の成功体験を最大化させるカスタマーサクセスの存在が欠かせません。しかし、その業務範囲の広さから、カスタマーサクセスが何でも屋に陥るケースが見られるそうです。重点を絞って取り組み、カスタマーサクセスで成果を上げられるようにするには、どうすれば良いのでしょうか。

今回は、カスタマーサクセスで重視すべきポイントや、課題を見つけるのに役立つ2つの構造的視点をご紹介します。

(取材・文:Marketing Native編集長・佐藤綾美)

※ビタミンゼミ:ビタミン株式会社が運営し、スタートアップ企業の経営者やCMO候補のマーケターがゼミ生として参加するコミュニティ。コミュニティへの参加は有料で紹介制。Marketing Nativeでは、月1回開催される「朝ゼミ」の内容を不定期でレポートしている。

目次

カスタマーサクセスとは

江戸さん(以下、江戸) 私は2004年に株式会社ガイアックスに入社し、10年ほど勤めた後、2014年にスピンアウトする形でアディッシュ株式会社を立ち上げました。

弊社(アディッシュ)で提供しているのは、カスタマーサクセス・カスタマーサポート支援や、誹謗中傷・SNS炎上対策モニタリング、学校向けのネットいじめ対策などのサービスです。クライアントの多くはスタートアップで、ソーシャルメディアやアプリ・ゲーム、シェアリングエコノミー、FinTech、MaaSなど、さまざまな領域の企業の支援経験があります。そうした過去のケースの中から、スタートアップ企業の皆さんにとって有効そうな内容をご紹介します。今回お話しする内容がすべてではなく、学術的に正しいというわけでもありませんが、あくまで弊社の考えとしてお聞きください。

カスタマーサクセスの定義

では、カスタマーサクセスの定義から話していきます。例えば、「Japan Customer Success Community」(ベルフェイス株式会社が運営する、カスタマーサクセスに携わる人のためのコミュニティ)では、カスタマーサクセスについて以下のように言っています。

顧客を成功させる為に、自社の提供サービスの価値を最大限に引き出せるよう支援する。結果としてChurn(解約)低減、アップセル、ポジティブなクチコミを実現し、自社の利益に貢献する

我々はカスタマーサクセスを大まかに「顧客の成功体験の最大化」と捉えています。スタートアップ企業が成長するためには、BizDev(事業開発)やマーケティングで顧客を獲得し、さらにその顧客の成功体験を最大化させることが欠かせません。顧客の成功体験を最大化させる手段は、顧客からの問い合わせを受けて対応する受動的なアクションから、ウェブセミナーやメールマガジンのようにこちらから働きかける能動的なアクションまで、多岐にわたります。だからこそ構造的に分解し、打ち手を検討することが重要です。

カスタマーサポートとの違い

カスタマーサクセスはカスタマーサポートと何が異なるのでしょうか。ニュアンスとしての違いになりますが、カスタマーサポートはプロダクトの使い方に関する支援が中心で、利用開始後の顧客の課題を解決します。一方カスタマーサクセスは、プロダクトの活用方法に関する支援が中心です。利用開始後の提案だけでなく、例えばチャーンレートの改善もカスタマーサクセスに含まれると考えています。

カスタマーサポートは顧客からの問い合わせに対応すべく、プロダクトやサービスの仕様に精通している必要があります。カスタマーサクセスは顧客に足りない部分を補完するため、プロダクトやサービスの仕様についてはもちろん、プロダクトやサービスを利用する上での顧客の状況、内部事情をどれだけ把握できているかも重要です。

スタートアップの場合、カスタマーサポートとカスタマーサクセスを1つのチームで担当しているケースがありますが、それぞれの役割について混同していると、カスタマーサクセスに取り組んでほしいのにカスタマーサポートを行っている状況に陥りがちです。今回はカスタマーサクセスの定義を広めに扱っていますが、それぞれ性質が異なることを念頭に置いてください。

カスタマーサクセスの重要性

カスタマーサクセスという言葉は、ここ数年くらいで以前にも増してよく取り上げられるようになったと感じています。その背景には、サブスクリプション型のビジネスが増えてきたことも要因の1つとしてあるでしょう。サブスクリプション型のビジネスで売り上げを伸ばすには、LTVと顧客数の最大化が必要で、顧客に長く使い続けてもらうための施策が欠かせません。そのため、カスタマーサクセスの重要性も増しているのだと思います。

カスタマーサクセスとサービス・ドミナント・ロジック

ここからは、カスタマーサクセスにつながる少し概念的な内容をお伝えしますが、今回は簡単に説明します。グッズ・ドミナント・ロジックとサービス・ドミナント・ロジックという考え方についてです。

グッズ・ドミナント・ロジックは、モノに価値があるとする考え方です。例えば自動車メーカーならば自動車そのものに価値があるとし、自動車を販売することによって顧客に価値提供を行っていると考えます。20世紀はこうしたグッズ・ドミナント・ロジックの考え方がなされていましたが、現在はサービス・ドミナント・ロジックへ移行してきています。

サービス・ドミナント・ロジックは、企業と顧客が一緒になって価値を創造するという考え方です。顧客と共にサービスの価値をどう高めるかが重要で、モノだけ提供していても実現できません。

画像提供:アディッシュ株式会社

例えば、ネットリテラシーがあまり高くない企業等にSaaSを提供している会社があるとします。SaaSの価値を顧客に感じてもらうには使いこなしてもらう必要があり、プロダクトを磨く以外にも対応が求められます。では、どうやって使いこなしてもらうのか。顧客に使い方を教えたり、一緒に並走したり、代理店やインプリベンダーに補完してもらったりなど、さまざまな方法があるでしょう。

顧客の成功体験を最大化させるためには、プロダクトはもちろん、それ以外の部分も含めて全体的に捉え、顧客側に足りない部分をどう補完すれば良いかを考える――こうしたサービス・ドミナント・ロジックの考え方は、カスタマーサクセスに通じるところがあると思います。

今はいわゆる「モノを販売して終わり」の時代から、LTVを重視する流れになっています。自分たちでプロダクトの価値を提供するだけでなく、顧客と一緒に価値をどう作るか。顧客に足りない部分を考え、そのためのサービスを補完するのがカスタマーサクセスの施策と言えます。

カスタマーサクセスを構造分解する2つの視点

カスタマーサクセスソフトウェアを提供するアメリカの企業・Gainsight(ゲインサイト)社では、「Customer Success Elements(カスタマーサクセスの要素)」という要素を提唱しています。顧客のレベルが上がるにしたがって必要な要素を元素記号のように見立てて定義しており、「顧客情報の集約」や「ヘルススコア」「活用パターンの提供」など、さまざまな要素があるとわかります。

出典:Gainsight Elements: The Science of Customer Successを参考にアディッシュで作成(画像提供:アディッシュ株式会社)

カスタマーサクセスの相談を受けていると、Gainsight社の「Customer Success Elements」のように、取り組むべきことがビジネス全般に広がっているような印象を受けます。我々はもっと体系的にビジネスに活かせる形でカスタマーサクセスを展開したいと考えており、2つの視点をご提案します。1つが顧客のライフサイクルで、もう1つが顧客の分類です。この2つの視点を持つことによって、我々はカスタマーサクセスを構造分解できると考えています。

顧客ライフサイクル

大体のプロダクトは導入が決まった後、オンボーディング⇒活用⇒更新または拡大⇒解約…とこのようなプロセスをたどると思います。これはあくまで顧客ライフサイクルの例なので、より細分化している企業など、いろいろなパターンがあるでしょう。

この顧客ライフサイクルに当てはめて、カスタマーサクセスの施策を分解したのが次の図です。

画像提供:アディッシュ株式会社

このように顧客ライフサイクルの視点からカスタマーサクセスを見てみると、自社にとってクリティカルなポイントもわかりやすくなります。申し込み直前の顧客がなかなか成約に至らないのであれば、導入の施策が今ひとつなのでしょうし、顧客が増えるほど解約率も高まっている場合は導入後の施策が良くない可能性があります。

カスタマーサクセスの部署を新設する際に「責任者のミッションは何ですか」と尋ねると、「全てです」と返ってくることがよくありますが、重点を絞れていない状態ではおそらくうまくいきません。顧客ライフサイクルの視点でカスタマーサクセスの施策を分解してみると、自社がどこを重点的に取り組むべきか見えてくるはずです。まずは顧客とどのような状態を共創できると良いか考え、以下のポイントで検討してみましょう。現場から経営者まで、重点的な施策を行える形にできると思います。

【ポイント】

  • 今のプロダクトで一番足りていないところはどこか
  • ライフサイクルのどの段階の施策が最も効果を発揮しそうか
    ∟それは誰ができて、誰はできないか
  • 顧客がどこで落ちると、プロダクトとして問題か
  • 次のプロダクトフェーズ、マーケティングフェーズになった際に、どのように変わりそうか

顧客分類

顧客分類とは、顧客のLTVの大きさにより、ハイタッチ、ロータッチ(ミドルタッチ)、テックタッチの3つに分ける方法です。

  • ハイタッチ:1人(または1社)の顧客に対し、工数をかけてフォローする。1対1の個別面談やミーティング、電話でのフォローなど
  • ロータッチ(ミドルタッチ):顧客を複数単位でサポートする。オンライン、オフラインセミナーやコミュニティの形成など
  • テックタッチ:顧客全員をサポートする。メルマガやWebサイト上のコンテンツなど

画像提供:アディッシュ株式会社

顧客分類の視点からカスタマーサクセスの施策を分解したのが、次の図です。1つの施策をとっても、ハイタッチ、ロータッチ、テックタッチそれぞれで内容が異なります。

画像提供:アディッシュ株式会社

オンボーディングで分類すると、ハイタッチは個別にミーティングを実施してしっかりとフォロー、ロータッチではウェビナーを開催して10人~20人単位でサポート、テックタッチは動画コンテンツを用意して視聴してもらうなどの施策が考えられます。

顧客が離脱しやすく改善したいポイントが出てきた際に、顧客分類の視点を持ってみると、具体的に何をすべきか、自社にとって有効な施策が見えてくると思います。

2つの視点で構造分解

顧客ライフサイクルと顧客分類、両方の視点をカスタマーサクセスに導入すると、チームのミッションにおいて重視すべきことやプロダクトの課題を整理しやすくなります。

1)顧客ライフサイクルの視点で施策を分解
2)現状の課題から、重点を絞る(下の図の場合は、カスタマーサポートとオンボーディング、ヘルススコア)
⇒ カスタマーサクセスチームのミッションが明確になる
3)顧客分類の視点で各施策の内容を検討する
例:
・カスタマーサポートはテックタッチで一律で行う
・オンボーディングはハイタッチ、ロータッチ、テックタッチすべて行う
・ヘルススコアはまずハイタッチの施策で、特定の顧客のみ意見のヒアリングを行う

画像提供:アディッシュ株式会社

注意が必要なのは、プロダクトやマーケティングの状況は常に移り変わるものなので、カスタマーサクセスの施策も随時更新しなければならないことです。スタートアップの場合はプロダクトを改善するスピードが速く、これまでうまくいっていた施策が当てはまらなくなることも往々にしてあります。現状だけでなく、「未来のプロダクトではどうすべきか」についても考え続けることが大切です。

カスタマーサクセスの事例

ここからは、3つの事例をご紹介します。

事例1

1つめは、特殊な業界を対象としたSaaSサービスを提供するA社の例です。

【A社】

  • 特殊業界向けのSaaSサービスを提供
  • アーリーステージ
  • 従業員は数名(CEO、COO、エンジニア、経理、セールス)
  • 導入実績が増え、大手企業の利用実績もでき始めている

「カスタマー対応に課題があるので、支援してほしい」と相談を受けたので詳細を聞くと、カスタマーサポートよりも前のオンボーディングの段階に問題があることが発覚しました。そこで弊社のスーパーバイザーをA社に常駐させ、整備していくことになりました。オンボーディングに課題があり、サービスを導入してもらってもクレームばかり来るような状況だったので、まずはハイタッチで1社だけ徹底的にサポートすることにしました。弊社のスーパーバイザーが付きっきりで、A社の顧客の導入をサポートするようにしたのです。

ハイタッチで1社に付きっきりでサポートを行っていると、サービスを導入した企業が何に課題を持ち、どこでつまずいているかが詳しくわかりました。そこで得た改善策をロータッチの企業に展開したところ、ほかの企業の導入もスムーズに進められるようになったのです。

この事例で学んだのは、オンボーディングの重要性と、ハイタッチの施策から得るものの大きさです。導入されればチャーンレートは低いサービスなので、テックタッチでチュートリアル動画を作っても、あまり効果的ではありません。ハイタッチで足を使って情報を取りに行くからこそ、見えてくるものがあると思います。

事例2

次は弊社でヘルススコアに関する取り組みを行った事例です。

ヘルススコアにはログイン回数や利用人数、NPSなどさまざまな指標があり、作り方も決まっていません。弊社で取り組んだのは、DEARフレームワークを活用したヘルススコアの設計です。DEARフレームワークとは、Deployment、Engagement、Adoption、ROIの頭文字を取ったもので、それぞれに当てはまる指標を検討していきます。

画像提供:アディッシュ株式会社

DEARフレームワークでヘルススコアの設計に取り組んで良かった点は2つあります。1つはヘルススコアが先行指標であることです。チャーンレートは顧客が解約した後にしか取得できない遅行指標ですが、ヘルススコアは先行指標にあたり、顧客が解約する前に手を打つことができます。もう1つは、現場のメンバーとの議論で、先行指標に対する施策が生まれやすくなったことです。

事例3

最後は、現場がうまく回っていなかった事例です。ある企業から、「問い合わせが多く、カスタマーサポートが過重労働になっているので、アウトソーシングにより解決したい」と問い合わせをいただきました。

カスタマーサポートチームにインタビューを実施してみたところ、業務範囲や社内フローが定まっていないことが発覚しました。カスタマーサポートチームにカスタマーサクセスのすべてが求められていて、現場が疲弊していたのです。

こうしたケースは弊社でもありましたし、よく見られます。カスタマーサポートとカスタマーサクセスは異なる能力を求められることを理解して、現場のメンバーとコミュニケーションを取るようにするだけでも、状況は改善すると思います。

スタートアップのカスタマーサクセスに関する質疑応答

講義の後は、カスタマーサクセスに関する質疑応答が行われました。その一部をご紹介します。

Q.カスタマーサクセスとカスタマーサポートはチームを分けるべきでしょうか。

両方のケースがあり、中にはカスタマーサクセスの中でプロセスごとにチームを分けている企業もあります。どの体制が良いとは一概には言えません。会社の資金状況に応じて決まることが多いのではないでしょうか。

いずれにしても、カスタマーサクセスとカスタマーサポートそれぞれの考え方や重視する指標が異なることを踏まえ、チーム化を進めるのが良いでしょう。一律で求めてしまうと、現場のメンバーがつらくなりますから。

Q.カスタマーサクセスのKPIはLTVを設定することが多いのでしょうか。

はい。ただ、LTVをずっと追っている企業はあまり見たことがありません。LTVはどちらかと言うとKGIで、KPIはオンボーディング完了率、離脱率など、施策ごとに落とし込んでいる場合が多いと思います。

Q.スタートアップの各フェーズに共通するカスタマーサクセスの課題の傾向があれば、教えてください。

・アーリー
カスタマーサクセスが何でも屋になっているケースがよく見られます。人数は1人だったり、兼務だったりする状態です。何でもやらなければいけないのに、カスタマーサクセスに精通している人がいない。取り組むべき内容と人材要件が合っていないことが多いと思います。

・ミドル
組織体系がある程度できてきて、2~5人程度の専門チームがある状態です。追うべき指標の数値をどう上げていくかが課題になっていることが多いと思います。また、指標の再定義ができないまま惰性的に進めているケースも見られます。

・レイター
レイターステージはチームが確立し、施策の勝ちパターンもわかってきている段階です。人数は4人以上のイメージで、多いところは10人、20人規模になりますが、稀でしょう。レイトステージでは課題というより、企業のさらなる拡大に向けて打つべき施策を検討するケースが多いと思います。

Q.カスタマーサクセスチームの立ち上げは誰が行うべきでしょうか。また、立ち上げの際に大切なことは何ですか。

管理部門系の役員の管轄内で立ち上げるケースが多く見られます。ただし、それが良いかと言うと話はまた別です。カスタマーサクセスにはBizDevに近い感覚が求められるので、BizDev側の役員や経営者が管掌できるようにするか、管理部門系の方であってもBizDev的な感覚でマネジメントされるのが良いと思います。

立ち上げ時は、今回ご紹介した構造的視点を持つことを意識してください。あとは、何でも屋になりがちなので、自身の業務がどのKGI、KPIに紐づいているのかを常に考えられるようにすると良いと思います。

Q.カスタマーサクセスチームを作る際に、どのような人材を採用すると良いでしょうか。

1つは、毎日あるコツコツとした業務をきちんと実行できる人です。カスタマーサクセスには作業的な業務が日々あります。1つずつの作業は大きくないものの、量はそれなりにあるので、継続して行うことが大切になってきます。

もう1つは、「ないからこそ自分で作ろう」と思える人です。これはスタートアップならではの大切なポイントで、ないことに不満を持つ人はつらいと思います。カスタマーサクセスの取り組むべきことは、プロダクトやマーケティングの状況で変わっていくので、整っている状態はなかなか作れません。ないからこそ、「こうしたほうが良い」と考えられる人のほうが向いていると思います。

【今回の講師Profile】

江戸 浩樹(えど・ひろき)@edy0118
東京大学在学中より株式会社ガイアックスのインターンシップに参加し、卒業後の2004年に同社に入社。インターネットモニタリング事業、学校非公式サイト対策・ネットいじめ対策事業、ソーシャルアプリサポート事業の立ち上げを経験する。ガイアックス社内で立ち上げた事業を承継、2014年にアディッシュ株式会社を設立し、代表取締役に就任。2020年3月に東京証券取引所マザーズ市場に上場。

 

【ビタミン株式会社】
高梨 大輔(たかなし・だいすけ)@dtakanashi
高松 裕美(たかまつ・ひろみ)@_romihee_
株式会社リジョブ(現株式会社じげんグループ)の創業役員の2人が2015年に創業し、エクイティファイナンス型のスタートアップを専門に、インハウスマーケティング支援やエンジェル投資活動を行う。100名を超える紹介制のビタミンゼミでは、信頼できる専門家から「一次情報」や業界の最新情報をスタートアップに届ける活動をしている。
https://vitaminzemi.studio.site/

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佐藤綾美

記事執筆者

佐藤綾美

株式会社CINC社員、Marketing Native 編集長。大学卒業後、出版社にて教養カルチャー誌などの雑誌編集者を経験し、2016年より株式会社CINCにジョイン。
Twitter:@sleepy_as
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