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インタビュー

「CMOに求められる2つの条件と、マーケターに伝えたい3つのこと」――Preferred Networks CMO富永朋信インタビュー

最終更新日:2022.08.16

The Marketing Native #44

Preferred Networks 執行役員 最高マーケティング責任者

富永 朋信

Preferred NetworksでCMO(最高マーケティング責任者)を務める富永朋信さんは、これまで約30年のキャリアをマーケティング一筋に歩み、西友やドミノ・ピザ ジャパンなど計4社でCMOとして活躍しています。

そのため、「日本を代表するマーケター」の一人と評されることもあり、目標としているマーケターの方も多いのではないでしょうか。

優れたCMOになるために必要なことは何か。今回は富永朋信さんにお話を伺いました。

(取材・文:Marketing Native編集部・早川 巧、撮影:永山 昌克)

目次

    「WebTV」の経験から学んだ、メンタルモデル共有の重要性

    ――富永さんはマーケティング一筋のキャリアに加えて、西友から現在のPreferred Networksなど直近4社でCMOを歴任。若手マーケターが目指す理想のキャリアの1つではないかと思います。特に印象深い経験は何ですか。

    30代前半の日本コカ・コーラ勤務時代に、伊藤忠商事やNTTドコモと共同開発した「Cmode」の立ち上げです。Cmodeはi-modeでコカ・コーラを買える携帯電話連動の自動販売機システムで、コンビニやスーパーマーケットの台頭で、ドル箱だった自販機の売り上げに陰りが見え始めたのを機に、「自販機での購買経験の刷新」を目指し、開発が始まりました。

    大手企業3社の意向を調整しながら、それまで存在しなかったシステムを作り上げるのは非常に難易度が高く、勉強になりましたし、「この先、どんな難局に直面しても乗り越えられる」という自信も付きました。また、ニュースで盛んに取り上げられてミーハーな気持ちが刺激され、少し舞い上がるような気分の良さも体験できました。心血を注いで考え抜いた仮説を世に問い、大きな成功を勝ち得たのは、一番の転機だったと思います。

    ――うまくいかなかった経験で、学びになったこともあれば教えてください。

    2社目に勤めたウェブ・ティービー・ネットワークス時代の1999年頃の経験が今も活きています。

    私はそこで、「WebTV」という専用端末を日本で普及させる仕事をしていました。WebTVはアナログの電話回線とテレビを接続するだけで、PCがなくてもインターネットができる、当時としては画期的なプロダクトです。マイクロソフトの強力な営業力で全国の家電店に配荷を作り、テレビCMも大々的に流しました。また、値つけもPCよりはるかに安く、ランニングコストも毎月2000円。「これは売れるだろう」と思っていたのですが、売れませんでした。

    ――なぜですか。

    理由はいくつもあると思います。その中で一番大きかったと感じるのは、「インターネットとは何か」というメンタルモデル(無自覚の中に持つイメージや思考の前提)の理解・共有が当時の日本にあまりなかったことです。だから「WebTVが良い」と伝えるためには、まず「インターネットとは何か」「インターネットで何ができるのか」「インターネットを使うと、なぜ良いのか」をコミュニケーションして概念を社会と共有し、その上で「インターネットを使うならWebTVがお得で便利」という二重の認知形成が必要だったのです。それをせず、インターネットのメンタルモデルが作られていない中で、勝負をかけたのが敗因だったと思います。それどころか、商品名がWebTVなので、テレビだと見なされました。「テレビなのに追加コストで毎月2000円かかるなんて、なかなか理解できないだろうな」と今となってはわかります。

    その後、テレビCMを流してマスチェーンで売り上げを上げるマーケティングではなく、ダイレクトセリングに戦略を変えることになり、USENと販売委託契約を結びました。USENの個人宅向け営業は強力で、当時、月々6000円の契約を毎月約2万件も獲得していたのです。USEN社内にもインターネット事業立ち上げの強い機運があったのに加え、音楽だけで6000円のところを、音楽にWebTVを付けても6000円なのだから、今度こそうまくいくと思いました。ところがこれも毎月約2万件のうち、WebTV は2000件くらいしか契約していただけなかったのです。

    ――難しいですね。

    USENの強力な営業力の背景には、洗練された営業プロセス、営業ルーティーンがあったと思います。そこにインターネットという新しい要素を入れることで、それまでの流れるような営業プロセスが阻害されたら、売れていた物も売れなくなってしまうかもしれません。今振り返ると、我々はUSENの営業のことを理解できていませんでした。もっと丁寧に営業のご担当や消費者とコミュニケーションを取るべきでした。当時は「値段は変わらないし、WebTVを付けたほうが得なのだから、売れるに決まっている」としか考えられませんでした。そのときの経験から「メンタルモデルを社会や消費者と共有できていない商品を売るのは、とてつもなく難しい」と学び、それが今も物事を考える前提として活きています。

    キャリア30年でも飽きない、マーケティングの面白さ

    ――ありがとうございます。ちなみに富永さんは、マーケティングのどんなところを面白いと感じたから、続けているのでしょうか。

    人が好きだからです。正確に言うと、仮説に基づいて「認知変容」「態度変容」「行動変容」を起こすこと、つまり仕掛けやアクションによって、人の気持ちが少し動いたり、態度や行動が変わったりする仕組みやメカニズムが好きなのです。それを仕事にするならマーケティングが一番だろうと思って続けています。マーケティングが大好きですね。

    最初は「AIDMA」から入って、消費者行動論、行動経済学、心理学、社会学と学びながら、認知や意思決定に関する理解が深まるほど、「マーケティングの中心にあるのは、人間に対する理解だ」と考えるようになりました。商品やブランドの良さをどのようにお伝えすれば、お客さまに「試してみよう」と思っていただけるのか。例えば、私がCMOを務めたドミノ・ピザなら、ピザーラやピザハットと比べるのではなく、「コンビニと比べてみてください」と異なる領域での比較対象をご提案することで、ドミノ・ピザの優位性を訴求したこともあります。そのように消費者の心の動きを想像しながらコミュニケーションを設計、ご提案し、その通りに評価を頂けたときは本当に楽しいと感じます。

    ――わかりました。次に、少しご自身では言いにくいかもしれませんが、他の人と比較したとき、マーケターとして自分はどんなところが優れていたと感じますか。

    大きく2つあります。1つめは運が良かったこと。そう感じる例はいくつかありますが、世界で一番良いブランドと信じて、ずっと入社したかった日本コカ・コーラで働けたのも運が良かったですし、さらにそこから流通のマーケターになれたのも運が大きかったと思います。

    日本コカ・コーラ時代、自販機の仕事が楽しくて、昼夜を忘れて取り組んでいたのですが、あるときふと、「コカ・コーラは自販機でもコンビニでも、スーパーでも購入できる。その3つのチャネルで購入したときのコカ・コーラの価値は同じだろうか?」と疑問を感じました。例えば、スーパーなら「低価格」、コンビニなら「他に面白そうな商品や新商品がすぐ見つかったり、今は少なくなりましたが、当時はいろんな雑誌を購入できたりするワクワク感」があり、自販機は「誰とも話さずにすぐ買える」「よく冷えたプロダクト」のような価値がありました。つまり、同じ百数十円とボトルの交換なのに、消費者が得られる価値はそれぞれ違っていて、かつその違いはチャネル固有の価値であり、コカ・コーラ側からはアプローチできないと思ったのです。

    それに気づいたとき、「コカ・コーラのブランドマネージャーになっても、自分たちのプロダクトの購買経験価値も設計できないのではないか」と感じました。つまり、ブランド側ではなく消費者、人間中心の見方でブランドを評価したときに、大事なところでコントロールできないことがあると感じたのが新鮮な驚きであり、ショックだったのです。

    そこで、今後のキャリアを悩んだ末、「流通に行きたい」と思うようになりました。実際には流通のマーケティングでできる範囲はそれほど広くなかったのですが、当時は流通のチーフマーケターになれば「自社限定ながら、品揃えも選べて、プライシングもできるだろう」と考えました。その後、西友でCMOの職に就くことができたのは、間違いなく運の良さも大きかったと思います

    2つめは人間への興味を持ち、深掘りし続けたことです。別に対象は人間でなくてもいいのですが、自分の興味関心の軸をしっかりと持って突き詰め、仕事と関連づけるのが大事だと思います。

    ――運と人間に対する興味の深掘り。この2つに注力したのが良かったということですね。

    運は注力できませんが(笑)、自分がたまたまうまくいったドライバーとして運がありますし、実際に注力したこととしては、人間に対する興味関心があると思います。

    優れたCMOに求められる2つの条件

    ――では次に、富永さんが考える良いマーケター、良いCMOの条件を教えてください。

    これも主に2つ考えられます。1つめは、各部署の内在論理を理解してサポートすることで、信頼関係を築くことと、いざというときは腰を据えて、妥協せず、説得できること。この剛柔取り交ぜたアプローチを取れることです。

    企業の中にいる以上、基本的に個人は組織を超えることはできないと考えています。誤解を恐れずに言うと、例えばリテールの売り上げは、オペレーションのマーチャンダイジングに大きく左右されます。つまり、品切れを起こさない在庫管理や、お客さまが選びやすい棚割りを作ることが重要なのです。

    一方、CRMやチラシ作成などいわゆる狭い意味でのマーケティングは、次のレイヤーの位置づけであり、リテールにいると、どうしてもオペレーション優先になって、「マーケティング?」「チラシだけ作っていればいい」という認識を持たれがちです。そういうところに優秀なマーケターが飛び込んでいっても、「マーケティングなんて…」と受け止められることもあり、すぐに活躍するのは難しいでしょう。

    ――厳しそうですね。

    でも、そんな組織の中でマーケターができる仕事もあります。それは各組織のオペレーションの本質、内在論理を見極めて、マーケティングのアプローチで助けてあげることです。例えば、クリエイティブやコミュニケーションの部分をアドバイスしたり、組織が縦割りで利害対立しているときに調整を図ってスムーズに進捗するよう促したりと、地道なことを積み重ねて各部署から信頼を獲得しておくことが、まず大事です。

    もっとも、大きな効果が期待できるマーケティング施策の提案は、各部署との信頼関係が構築できていたとしても、すんなり受け入れてもらえることは少ないでしょう。理由は、社員の多くは自社のことをリアリティより良く思っているので、大胆な提案に対して心理的なハードルを感じやすいからです。特に経営層や幹部クラスに届くのは、基本的に良い話が多いので、「自社はイケている」と2割増しくらい下駄を履いたイメージを抱きがち。そういう人たちのところにリアリティベースで効果の出やすい、インパクトのある施策を提案すると、「うちの会社をどうする気なのか?」「炎上しないか?」と恐れを抱かせてしまいます。

    大きな効果が期待できる施策を世に問うときは、そういう社内の抵抗感と対峙しなければならないので、「いや、これで行きます」「ここでトーンを弱めたら、インパクトが減って、効くものも効かなくなります」と断固とした姿勢を貫き、説得する必要があります。だからこそ日頃からコミュニケーションを取って、自分の流暢性を高めておくことが大事なのです。信頼関係を構築し、味方になってくれる人を増やしておくと、いざ勝負のプロモーションを打つときなどに説得しやすくなります。

    信頼関係の構築と、いざというときに引かないで説得する姿勢。CMOに求められる1つめの条件は、そうした剛柔取り交ぜた社内向けの立ち回り能力だと思います。

    ――「CMOは経営層でありながら、現場の視点を併せ持って、経営層に提言することが大事」と、過去に取材した方もおっしゃっていました。

    確かにCMOは経営層の一部ですが、「経営層から見た会社」というバイアス含みのアセスメントではなく、もっと引いた目線で会社やブランドが置かれている状態を見極めることが大切です。その上で「社会から会社はこんなふうに見られている」との判断を基に、発信内容や改善点を施策に組み上げ、インパクトのある形に仕上げる必要があります。CMO自身が経営層と同じ目線、同じ「自社はイケている」というマインドセットになっていては、正しい見立てもできず、正しくインパクトのあるプロモーションも作れないでしょう。

    つまり2つめの条件は、アウトサイダーの視点を持って正しく会社をアセスメントし、効く施策を作り上げられることと、そのために自分のチームと外部パートナーのエージェンシーをうまくまとめられることです。1つめの条件である「剛柔取り交ぜた社内向けの立ち回り」と、2つめの条件である「効く施策の立案と実行」。この2つを効果的に組み合わせて大きな成果を上げるのが、CMOに求められる基本条件だと思います。

    アイデアリッチなチームを作るコツ

    ――「インパクト」という点では、ニトリとイケアを匂わせた「西友にとりあえず行けや」というCMや、他社のクーポンでもOKという「ドミノ・ピザ 年末クーポン大そうじ祭り」など、富永さんの過去の施策はいくつも話題になっています。アイデアを出すための発想力に関して、意識して行っていることはありますか。

    自分1人ではなく、同僚や広告代理店のクリエイターらと一緒に考えるわけですから、日頃から良いアイデアが出てきやすい関係性を構築しておくのが大切です。

    ――アイデア出しまで、良好な関係性が重要なのですか。

    非常に重要です。その際、CMOが押さえておくべきは、評価の仕方や伝え方です。「このアイデアは、ここがダメだから不採用」と切り捨てるのではなく、「ここが良いから採用」という伝え方をしたほうがいいですね。アイデアを修正してほしいときも、「このアイデアにはこういう良いところがある。考えてくれてありがとう」「ただ、このまま出すと、この部分がちょっとまずいので、良さを活かしつつ、もう少し別の角度から考えてくれないかな」というフィードバックの仕方にすべきです。

    その上で、いくつも出たアイデアから良い点に着目して順位をつけ、「自分としてはこのプライオリティで考えたい」「良いところをなるべく活かしながら、もう1回、アイデアをブラッシュアップしてほしい」というやりとりを繰り返していくと、アイデアリッチなチームになっていきます。悪いところがないだけの施策では、炎上もしないですが、社会で話題になることもありません。繰り返しになりますが、ポイントは良いところに着目し、アイデアを練り上げていくことです。

    あとは、ジェームス・ヤングの『アイデアのつくり方』に書いてあるようなことは自分でもよく行います。コンセプチュアルに抽象化、概念化して本質を考えたり、アナロジーを通じて課題を見極めたり、自社プロダクトと世の中の事象の共通点を考えたり、他の全く関係ないプロダクトの要素を足して別の形に進化させられないかと考えたりするのは、多くのマーケターも実践していると思います。

    ――アイデア出しまで良好な関係性の構築が重要となると、ハイレベルなスキルはあるけど、すぐ喧嘩するような人はCMOには向いていないということですか。

    そうですね。喧嘩しても、施策が当たっているうちは「孤高の実力者」として評価されるかもしれませんが、失敗したらすぐ切られてしまいます。だから、日頃から各部署と積極的にコミュニケーションを取って、自分の流暢性を上げておくことが大事です。

    CMOを目指す人に伝えたい3つのこと

    ――では、将来CMOを目指している若手マーケターの人たちにアドバイスをお願いします。

    大きく3つあります。1つめは、人の行動を観察して、意図を考えることを習慣にしていくことです。意図の推察の対象は行動だけでなく、例えば広告のクリエイティブでも良いでしょう。クリエイティブを見て、クリエイターはどんなディレクションをプランナーから受けたのか、そのプランナーは営業からどんなオリエンテーションを受けて、このクリエイティブブリーフを作ったのか…という感じで、意図を糸のように手繰っていく思考実験を習慣づけていると、行動と意図の関係が次第に見えてきて、人間を理解することに役立つと思います。

    2つめは考え抜くことです。あるテーマをずっと考えていると、頭の中では「Aの方法はどうか」「Bなら競合に勝てるのでは」と何度も思考を繰り返すので、その過程で問題を多角的に捉え、全方位的な像がいつの間にか出来上がっていることがあります。そんなふうに考え抜く作業をしているうちに、「あ、これなら全部クリアできる!」と、ひらめく瞬間がやってきます。「これだ!」と思えるひらめきの感覚を得られるまで、考え抜くことが大事です。

    ただし、考えに考え抜いても良い案が出てこないときは、問いの立て方が間違っているかもしれません。考え抜く習慣の一方で、所与の問いや前提を疑ってみるのも大事な頭の使い方です。ひたすら考え抜くだけでなく、一度さかのぼって「そもそもの前提が間違っているのかも」とメタ思考もできるようになると、仕事のグレードがかなり上がると思います。

    3つめは、考え抜くことと一見、相反するようですが、まずはやってみることです。考えていると手を動かすのが遅くなりがちですが、文章や図解を書き始めるうちに思考が整理されていく感覚を多くの人が一度は経験しているでしょう。そんなふうに、考えることと手を動かすことは似ています。机上で考えつつも、手を動かして具体化をしていく。そうすれば手掛けている取り組みの実像が解像度高く見えてくるものです。

    手を動かすもう1つのメリットは、先送りへの戒めになることです。人間は、放っておくと先送りしたくなる動物です。そうではなく、時間がもったいないから早く着手したほうが良いと自らを戒める意味でも、「まずはやってみる」を意識し、実践することをおすすめします。

    ――最後に、約30年間マーケターとして生きてきて、マーケティングにどんな変化を感じるか、あるいは感じないかについて教えてください。

    変化したとも、していないとも両方言えますが、大局的には変化していないと考えています。なぜかと言うと、人間が変わっていないからです。何をしたらうれしいのか、何が欲しいのか、どうなれば幸せなのか、そういう基本的な要求や幸せに至るための構造は、変わっていないというより変わりようがない気がします。

    ただし、それを伝えるための具体の方法には変化が見られます。例えばSNSの存在が非常に大きくなってきているように、新しいタッチポイントが出てくると、それまでにあった各タッチポイントの意味や役割、ポジショニングが変わります。例えば、ラジオしかなかった頃にテレビが出てきたり、テレビよりWebを見る人の割合が増えてきたりするような大きな変化ならガラリと変わりますし、ソーシャルメディアが新しく1つ出てきたくらいのことでもそれなりの変化はあるでしょう。

    まずはそうした新しいメディアの台頭で起きる、メディアの位置づけの変化を理解しなければなりませんし、Webベースで新しく登場するメディアは兎角(とかく)コミュニケーションの効率に大きな影響を与えるので、戦略的に使い方を吟味する必要があります。ただしその前段にあるのは、対象となる消費者に、プロダクトをもっと理解してもらったり、プロダクトを通してより幸せになってほしいと考える、人間の不変な部分へのアプローチです。そこが変わらない以上、マーケターが取り組む「態度変容を促す」というマーケティングの根幹は変わらないと思います。

    ――本日はありがとうございました。

    Profile
    富永 朋信(とみなが・とものぶ)
    株式会社Preferred Networks執行役員 最高マーケティング責任者。
    早稲田大学法学部卒業。University of Virginia, Darden school of business, The executive program修了。コダック、日本コカ・コーラなど9社でマーケティング業務を歴任。うち西友、ドミノ・ピザ ジャパン、Preferred Networksなど直近4社ではCMO(最高マーケティング責任者)を務める。著書は『「幸せ」をつかむ戦略』(日経BP)、『デジタル時代の基礎知識「商品企画」』(翔泳社)など。

    Preferred Networks
    https://www.preferred.jp/ja/

    早川巧

    記事執筆者

    早川巧

    株式会社CINC社員編集者。新聞記者→雑誌編集者→Marketing Editor & Writer。物を書いて30年。
    Twitter:@hayakawaMN
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