感動を最大化するMinimalの「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」とは――Minimal緒方恵インタビュー

店舗は非合理で感動を最大化、ECは合理化で収益を最大化

みる兄さん　緒方さんを初めて知ったのは、緒方さんが東急ハンズから転職される前後の2015～2016年頃のことです。当時の私はプロダクトマーケティングの担当から事業側に移って、オウンドメディアや公式SNSの立ち上げに取り組んでおり、参考になる記事を探しているときに緒方さんの存在を知りました。

緒方さんのお話はSNSだけを取り上げるのではなく、ECと店舗におけるSNSの役割を解説していて、当時から今で言うDXの体現に取り組んでおられました。その後、緒方さんが違う業界である中川政七商店に転職されてからも基本的には同様の趣旨の話をしていらっしゃったと思います。だからこの数年、よく言われるDXをかなり先行して取り組んでこられたという印象です。

緒方　ありがとうございます。

緒方恵さん

みる兄さん　その上で本日お聞きしたいのは、デジタルとリアルの両立についてです。コロナ禍にMinimalもビジネスモデルを大胆にデジタルにシフトしましたが、コロナが収まってきたため、店舗運営に重点を戻しつつ、デジタルとリアルの2軸を両立させようとしているように見受けられます。2軸のバランスをどのように考えているのかを1つお聞きしたい。

もう1つは、ロイヤルティの重視と事業成長や顧客拡大のバランスについてです。どちらにアクセルを踏むべきか、そのハンドリングがマーケティングの担当者には難しいところと感じますが、緒方さんはどのような戦略を立ててストーリーを構築しているのか、その点をお聞きできればと思います。

緒方　コロナの感染拡大に伴うデジタルシフトについては私のジョイン前の話ですが、あくまでもそうせざるを得なかっただけであって、基本的に我々はリアル重視です。今、店舗の数を増やしているのは、もともとの事業計画にあった出店計画を再開しているに過ぎません。

みる兄さん　サブスクリプションを含めて、リアル以外にもデジタルという新しい柱ができたわけですが、この2軸の事業運営は当初の計画からすると難しさが出ているのか、それとも新しい良さを感じているのか、いかがですか。

緒方　強い軸が増えたことについてはメリットしか感じないですね。今現在、最も売り上げが多いチャネルはECですから、その意味でもコロナ前の想定とは違う形で進んでいます。

みる兄さん　ECと店舗で役割分担というか棲み分けはしていますか。

緒方　そこは明確にしています。Minimalは体験を重視するブランドなので、相対的な優先順位はフィジカルタッチポイントのある実店舗のほうが上です。お客さまに直接食べてもらって「美味しい」と感じていただいている状態のほうが当然、我々のメッセージも伝わりやすくなりますし、親しみが湧きやすいです。

コロナでECにシフトするときに浮上した課題ですが、デジタルでコミュニケーションするとき、板チョコレートはサムネにするとただの四角い板に見えてしまいます。店舗ではまず食べてみてもらうことからコミュニケーションが始まるのですが、ECではそれができない。よって、まず目で見て美味しそうな商品を開発する必要があり、スイーツの種類が増えていきました。

今では店舗とEC、どちらも柱になっていますが、基本的には購入前に食べて美味しい、幸せだと感じていただくのが良いなと考えているので、フィジカルタッチポイントのある店舗のほうが優先順位は上になります。

また、商品を自宅で1人で楽しむだけよりも、店頭で接客を受けて食べながら楽しむ体験もしていただいたほうがブランドリフトします。そのため、店舗に足を運んでいただいた接点でのお客さまの体験価値をどう最大化するかがポイントであり、その実現のために店舗運営は合理ではなく非合理の発想で戦略を推進しています。

まとめとしては、店舗は非合理に運営して感動を最大化することをゴールに見据え、デジタルのECは合理化して収益を最大化することを狙っています。そんな役割分担ですね。

みる兄さん

全店舗異業態×ドミナント戦略

みる兄さん　「非合理」とは具体的にどんなことですか。

緒方　戦術戦闘ベースでは、他のブランドよりも接客に時間をかけて、ブランドや商品に込めた思いを情熱的に説明することです。戦略ベースでは「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」を展開しようとしています。

みる兄さん　なるほど、それは面白そうですね。

緒方　普通のチェーンストアなら、A店に行った後にB店に行っても、置いてある商品や顧客体験はそんなに変わらないと思います。我々が目指しているのは違います。今、富ヶ谷本店で「この板チョコレート、美味しいですね」と感動してくださったお客さまに、「実は歩いて10分ほどのところで、ガトーショコラの専門店をやっています」とお勧めすると、「後で寄ってみます！」と足を延ばしていただけることが日常的に起きています。この体験こそ最高だと思っています。わかりやすく言い換えると「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」とは、「全店舗異業態×ドミナント戦略（※）」ということです。

※ドミナント戦略：特定地域への集中出店戦略。特定地域内の市場占有率を上げて独占状況を目指す。

みる兄さん　全店舗異業態×ドミナント戦略は興味深いですね。

緒方　チェーンストアは可能な限り同じ商品を売って原価率を良くする商売なので、Minimalは小売業として常識外れで非合理かもしれません。非合理ではありますが、同じ店舗があるよりも、店舗によって違う体験をできたほうが我々だけでなく、お客さまにとっても面白いはず。そのエンジョイ＆エキサイティングな状態をどうビジネスとして成立させるかが私や代表の山下（貴嗣さん）が取り組むべき課題です。以前はビジネスとしての成立が難しく、“妄想”に近かったのが、実店舗以外の販路も強くなったことで、「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」＝「全店舗異業態×ドミナント戦略」が成立しそうなところに来ています。

一方、「ECは合理化」と言うと、冷たい言葉すぎるので補足したいのですが、もちろん我々はECでも可能な限り非合理な接客に近づける意識で運用しています。ですから、人間味を排除するという意味ではありません。そうではなくECなら、店舗では不可能な1対数百人、1対数万人もの接客が可能になるわけで、店舗の非合理なフィジカルコミュニケーションを合理的にできるチャネルであると捉えていただけると適切かと思います。1対数万人でも質の良い接客が実現できていれば、当然収益効率は良くなるという意味です。

みる兄さん　緒方さんがおっしゃった店舗運営の形態は、確かにあまりないかもしれませんね。

緒方　そうですね。原価率がなかなか下がらないので、真似をするのは結構難しいと思います。Minimalはもともと豆の原価も生産者へのしっかりとした還元を考えて、他の会社よりも高い値付けにしているので、そもそもの原価率が高めです。その上で店舗戦略が原価率の下がりにくい構造ですから、“経営陣はどうかしているのではないか”と言われても仕方ないレベルですね。

ただし、これでしっかりと成長したら、どこも追いつけない最強のブランドが出来上がると信じています。

顧客インタビューを事例活用しない“美学”

みる兄さん　先ほどからお聞きしているECと店舗の2軸立ての難しさですが、大規模な資本があるところは別として、両方ともうまくできている会社はそんなに多くない気がします。おそらく資金と人材の両方が枯渇しますよね。

緒方　そうですね。Minimalでも本当は両方展開することで売り上げが増えて、良いことしか起きないはずなのに、非合理を愛すると、原価率の問題もあって経営面には影響があります。

おそらく代々木上原店のモデルを札幌や福岡で展開してもそれなりにうまくいくと思いますが、現状の優先順位は低めです。我々はマーケティング4Pのうち「プレイス」においてはどこも利便性が高いとは言いづらい立地です。なので「わざわざお店に行く価値」を高める必要があります。それをどこに設けるかというと、圧倒的な美味しさと応援したくなるコンテクストが店舗にあるところです。だからその価値を作るために、お客さまの期待する延長線上でどれだけ “クレイジー”ができるかを追求するのが大事であり、それが店舗の非合理性にもロイヤルティにもつながるのだと考えています。

みる兄さん　今の話を聞いて思い出したのですが、Minimalはジャーナルもスタッフのnoteも基本的には作り手とステークホルダーの人をクローズアップしています。通常のプロモーションならユーザーの声やレビューを紹介することも多いと思いますが、その辺もブランドに対する熱量が高まるように設計しているわけですか。

緒方　おっしゃる通りです。とはいえ、お客さまのコンテンツこそ多くありませんが、お客さまとのコミュニケーションは非常に活発に行っています。コンテンツとして表に出している比率が低いだけです。その理由の1つは、成長に対する我々の思いにお客さまの善意を巻き込んでコンテンツにして商売することに対して、無粋だという感覚があるからです。

みる兄さんのように、我々がお客さまを巻き込んだコンテンツを発信していないことに何となく気づいている人も一定数いるはず。そういうところが潜在的に知覚されているだけでも、ブランドリフトにつながっていると感じます。

また、ブランドの公式発信だけを見て購入を決める人はもう少なくなっていて、実際にはレビューやタグ付け投稿などを見て判断していると思います。

もちろん、たくさんのクチコミを頂ければいいなとは思います。ただそれは意図的にクチコミを頂けるような安易な仕掛けを作ることではなく、感動の最大化を店舗というフィジカルタッチポイントで頑張ることで増やしていきたいのです。

そういう狙いもあって、店舗の非合理な運営方針を追求しているわけです。感動が最大化されれば、人はクチコミしたくなるはず。だから唯一無二の体験を店舗で可能な限りつくりたい。代々木上原店がわかりやすい例ですが、6種類のガトーショコラを1切れずつ全部食べ比べできる店は、おそらくMinimalだけでしょう。それを面白く感じてくださるお客さまにご来店いただければ、UGCを出してもらえる確率は上がると思います。

唯一無二の体験価値を意図した設計を基に、非合理に店舗運営を頑張ること。その「非合理がもたらす唯一無二」から生まれるものがクチコミだと考えています。

みる兄さん　そこにいやらしさが香らないところがMinimalの良さですね。中には「レビューを投稿してくれたら、〇〇あげますキャンペーン」のように明らかにクチコミを要求している例があります。否定はしませんが、多発すると、「あそこのクチコミはインセンティブ目当てがほとんどで信用できない」という評判が立ってしまいます。

緒方　難しいですよね。我々もリツイートキャンペーンをすることはあります。とはいえ、お客さまの声は“聖域”だと思うので、レビューやInstagramのタグ付けのところなどはしっかりチェックはしますけど、不用意に触るつもりはありません。時折リポストはさせていただきたいですが（笑）

βaceとして目指すコングロマリットへの道

みる兄さん　あと少し聞きたかったのは、過去のインタビューで緒方さんは、東急ハンズ時代、Twitter（X）について「東急ハンズに勤めている友達・仲間」のような人格で運用しているとおっしゃっていました。今Minimalでは「尊敬できる友達」を意識しているとのこと。そんな程良い距離感を意識しているのは、自分がユーザーとしてそういうブランドが好きだからなのか、それとも企業の在り方としてそうあるべきだと考えているのか、いかがですか。

緒方　ブランドによると思います。東急ハンズのときは、“相談しやすい気の良い友達・仲間”をイメージしていました。お客さまが東急ハンズに求めていることがそのイメージだったからです。“この人は買ってくれそう”なんて気にせず、気軽にお客さまに話しかけたり、もしハンズで扱っていない商品なら「それなら〇〇の店へ行ったほうがいいよ」と教えたりする、そんな相談しやすい友達・仲間をイメージしていました。

しかし、例えばエルメスにお客さまが同じことを求めるかといえば、違います。だからブランドごとに議論がありますし、わかりやすいイメージを設定して従業員の足並みを揃えることが大事だという意味です。人間関係に置き換えることがマストかどうかはブランドによりますね。

みる兄さん　緒方さん自身が働く場所としては、人間関係に置き換えやすいブランドを選んでいる、と。

緒方　私は人間味のあるブランドを選んでいます。それは私の価値観ですね。「相談しやすい友達・仲間」「尊敬できる友達」と言い方が少し違うだけで、基本的な考え方は以前と変わっていません。

みる兄さん　確かに緒方さんのキャリアを見ていると、それぞれで立場は違うものの、プロダクト、店舗、従業員など、「人間味」という点に共通項を感じます。

みる兄さん　自社でブランドを作っているビジネスの面白さは感じますか。

緒方　それは、もちろん。自分たちで美しいものを決めて、それがお客さまに響くかどうかを問う仕事です。ブランドビジネスはある種、自己研鑽の商売というか、みんなで共通の価値観を持ってレベルを上げていく果てしないマラソンだと捉えています。言い換えると、美学をブレさせることなく永久に続けられる仕組みをどう作れるかであり、そこを面白いと思えるかどうかの世界だと思います。また、クラフトブランドはSaaSと違ってJカーブはありません。

みる兄さん　そうなんですよね。供給量の問題があるから急激な拡大は難しい…。

緒方　そこをつらいと思うか、面白いと思うか、やりがいと感じるか。その価値観によってクラフトブランドビジネスに向いているかどうかがわかります。

みる兄さん　それは良い話ですね。“事業会社あるある”というか、ブランドビジネスの事業側はスピード感を含めて、なかなか急成長というわけにはいかず、本当に泥臭いことの繰り返しです。その辺をやりがいと感じて楽しめるかどうかは大きいと思います。

緒方　ただ僕たちはポートフォリオの中でブランドビジネスだけでマーケティングをしているわけではなく、Jカーブは別のところで狙っています。我々は社名がβaceでブランド名がMinimalですから、そこから想像できるかもしれませんが、コングロマリットを目指しています。

みる兄さん　言える範囲で良いのですが、ポートフォリオ全体で見て、ここから緒方さんや山下さんはどんなことを仕掛けていきたいとお考えですか。

緒方　店舗については、先ほど申し上げた「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」のアクセルを全集中して踏むことです。あとは、サブスクリプションはやってみて本当に良かったと感じている仕組みなので、もっと伸ばしていきたいと思います。

ポートフォリオ全体ではブランドビジネス以外のビジネスも、経営の事業計画書の中では大事な打ち手になっているので、種をしっかり蒔いて育てていきたいです。

編集部　そのビジネスとは何ですか！

緒方　全く言えないです。

みる兄さん　わかりました（笑）。本日はありがとうございました。

みる兄さんの取材後記 ＜ブランドと顧客体験の融合：Minimalの革新的アプローチ＞

緒方さんのキャリアは多様性に溢れ、東急ハンズ、中川政七商店、そしてMinimalという異なる世界を歩んできました。そんな中、緒方さんが常に重要視してきたのは「ブランド」と「顧客体験」の2つだと感じます。

Minimalで緒方さんが取り組む「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」は、店舗ごとに顧客に異なる体験を提供し、ファンに各店舗を「巡礼」することを楽しませる革新的なアプローチです。このアイデアは、小説、映画、アニメなどの聖地巡礼からインスパイアを受け、「ブランド」と「顧客体験」の融合を象徴しています。

私自身も事業会社でブランドの価値向上に携わっており、ブランドを強化するためには、「一貫性」「統一感」の重要性を意識することが多くあります。また、ブランド・マネジメントに関する多くの書籍でも同様の考え方が強調されています。例えばケビン・ケラーは『戦略的ブランド・マネジメント』にて“一般に、ブランドの意味（ブランド認知やブランド・イメージ）を一貫性のある形で消費者に伝達するようなマーケティング活動によって、ブランド・エクイティは強化される”と論じています。このような観点から見れば、全ての顧客接点において共通の体験を提供し、それを通じて事業を推進することがブランド強化の近道であると考えられます。

一方、Minimalは戦略的に店舗での体験において、一貫性・統一感とは一線を画す戦略を取ろうとしています。これは大胆な挑戦ですし、オペレーション的にも合理的ではありません。各店舗で異なるコンセプトの接客を提供するため、スタッフの教育が難しく、またMinimalの世界観を逸脱しない中で店舗ごとのオリジナリティを維持しなければなりません。体験の設計、ブランドマネジメントの観点でもこのバランスはとても難しいものだと思います。

しかし、ブランドの真髄は、時に合理性から逸脱したアプローチにこそ存在すると感じてきます。ケビン・ケラーは『戦略的ブランド・マネジメント』で、ブランド・エクイティ（資産）が以下の段階で強化されると述べています。

1. あなたは誰なのか（アイデンティティ）＝深く幅広いブランド認知
2. あなたは何なのか（ミーニング）＝類似化ポイントと差別化ポイント
3. あなたはどういう状況なのか（レスポンス）＝ポジティブで好意的な反応
4. あなたと私の関係はどうなのか（リレーションシップ）＝強く活発なロイヤルティ

※『戦略的ブランド・マネジメント』（ケビン・レーン・ケラー著、恩藏直人・監訳）の図表2-5「顧客ベースのブランド・エクイティ・ピラミッド」を基に作成

ブランド・エクイティにおけるレベル4「強く活発なロイヤルティ」が最も強く確定するのは、“ブランドの購買や消費に費やす以外に、時間、エネルギー、お金その他の資源をそのブランドに投入する意思があるときである。”とケビン・ケラーは語っています。「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」はまさに、ブランドの購買や消費に費やす以外の、時間とエネルギーを投入し、顧客との強い関係作りに繋がると思います。合理性に基づく価値交換（購買や消費）だけでは、真のブランドは構築できません。

取材を通して、緒方さんは「言葉」を非常に重要視する方だという印象を強く受けました。中川政七商店時代において、顧客とのコミュニケーションを「接心好感」という言葉で表現していました。緒方さんの話を聞いていると、言葉が明確になると、組織はそれに向かって進むということがわかります。そして、今回の取材で述べられた「聖地巡礼型・多店舗展開モデル」も、この理念を具現化したものと言えるでしょう。

ビジネスリーダーシップにおいて、背中を見せることはもちろん大切ですが、緒方さんは人々を巻き込み、ブランドの特質を磨くために「言葉」の力を大切にしていました。緒方さんの言葉は、単なる指示とは異なり、コミュニケーションとブランド形成の要素を結びつけるものとなっています。多くの取り組みが「ブランド」と「顧客体験」の融合における革命的な一歩を示していると感じます。

緒方さんの言葉の力が、ビジネスとブランドの未来にどのような影響を与えるか、非常に興味深く、その歩みを楽しみにしています。

Profile
緒方恵（おがた・けい）
株式会社βace（Minimal – Bean to Bar Chocolate -運営）取締役COO。
東急ハンズにてバイヤー、VMD担当を経てWebチームに異動。ECサイト運営から始まり、さまざまなWeb/デジタル施策の開発および運用を統括。2016年8月中川政七商店にてWeb/デジタル領域全てを担当する執行役員CDOに就任。2018年3月取締役に就任。Web/デジタル領域に加えて店舗事業・卸売事業など含めた全顧客接点を統括する。2021年7月中川政七商店の取締役を退任し、パートタイムオフィサー（PTO）に就任。あわせて主業としてβace（Minimal – Bean to Bar Chocolate -運営）取締役COO就任。

Minimal – Bean to Bar Chocolate –
https://mini-mal.tokyo/

緒方恵さん X
@notmegumi

みる兄さん
匿名アカウントなマーケター。事業会社のマーケティング部門に所属している。
Twitter：@milnii_san
note：https://note.com/milnii
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