最高のスターバックス体験をつくるCMOの役割とは――スターバックス コーヒー ジャパン CMO 森井久恵インタビュー

荒波の日々に考えた「スターバックスにとって大切なこと」

山地　スターバックスのCMOに就任してから、この5年間、コロナ禍を含めてさまざまな出来事があったと思います。あらためて振り返って、CMOとして達成した実績や機会点（課題点）をご自身でどのように評価していますか。

森井　マーケティングの捉え方が大きく変わりました。20年以上携わっていますが、コロナ禍では特に「店舗の休業判断」など私が経験してきたマーケティングの範疇では判断しきれないことへの意思決定を連日のように求められました。不確実性が増す時代の中でも動きを止めず、時流に乗って素早く、かつしなやかに意思決定を下す機動力と胆力の必要性を感じた5年間でした。

言い換えると、「CMOとしてどう判断したか」ではなく、「スターバックスにとって大切なことは何か」を軸に据えながら、先行きについての仮説を立て、新たに取り組むべきと判断したことには果敢に挑戦してきた日々だったと思います。

森井久恵さん

山地　「スターバックスにとって大切なこと」とは具体的に何でしょうか。

森井　コロナ初期の頃、あらためて考えたのは「私たちにとって大切なのは“人”である」ということです。店舗の休業判断はマーケティングと直接関係ないかもしれませんが、私もスターバックス全体の意思決定をする一人として、「パートナー（従業員 ※）を守るためにお店を閉めるべきだ」と判断しました。決め手になったのは、ある方がおっしゃった「自分の子どもがパートナーだったとして、今、お店に立たせられますか？」という言葉です。当時はまだコロナに対してわからないことが多かったせいもあり、みんなの答えは「ノー」でした。

※「パートナー」は、スターバックスで働く従業員を指す。

思い返せばシンプルな話ですが、スターバックス全体の約8割にあたる約1,200店舗休業の意思決定に関する議論は経験したことのない不安や焦り、責任を取れるのかという緊張感と常に表裏一体でした。そんな状況下で発せられた「自分の子どもをお店に立たせられるか？」という言葉は、これからもずっと忘れられないだろうと思います。

大変だったのは、休業判断だけではありません。お店を再開するときも大きな決断を迫られました。休業前、積極的なプロモーションを準備していたのですが、緊急事態宣言の発令などコロナ禍の真っただ中の再開時にお客さまが望んでいることを考え、準備をしてくれていたサポートセンター（本社）や店舗のパートナー、ベンダーを含む協力いただいた全ての皆さまには申し訳なかったのですが、「今スターバックスに求められているのは、こういうプロモーションではないからやめよう」と話して、中止にしました。サプライチェーン全体に影響する重大な意思決定でした。

あらためて振り返ってみると、この5年間は、それまで身に付けてきたマーケティングの知見や常識だけでは通用しない、荒波のような日々だったと感じます。その中で、「スターバックスにとって大切なこと」は何かを念頭に置き、時流に合わせて柔軟、かつ大胆に対応できたことは、私にとってとても学びの多い経験になりました。

山地　生々しいお話ですね。

森井　ビジネス的に見ると、コロナ前よりも現在のほうが多くのお客さまにお越しいただいています。実績面の好調さはマーケティングの力だけの成果とは思いませんが、激しい変化の中でスターバックスにとって大切なことを軸に、それぞれの意思決定を適切に行えたことが、お客さまにも届いていたのではないかと感じています。もちろん、数字の裏にはチームの涙ぐましい努力と、アウトプット最大化のために考えられた組織づくりの成果があることは言うまでもありません。

確かな成果につながった特筆できる3つの施策

山地　ありがとうございます。いくつか施策を展開する中で、先ほどおっしゃっていたような、時流にうまく乗れたり、お客さまのインサイトに応えられたりしたと感じた施策には何がありますか。

森井　たくさんありますが、3つ挙げると、1つめは、デジタル系サービスの加速です。複数のサービスに取り組みましたが、中でも「eGift」は大きく成長しました。コロナ禍で物理的に親しい人と会えない状況で思いを伝えるのにスターバックスが果たせる役割は大きいと捉え、「ちょっとした気持ちをカジュアルに伝える」「コロナで会えないからリモートで送る」という2つのニーズに応えて、急拡大をしました。今ではお客さまの間でコミュニケーションツールの1つとして定着しています。さらにスターバックス独自のペイメントの「スターバックス カード」のほか、2022年12月にはデジタル上で送るギフトサービス「デジタル スターバックスカード ギフト」もローンチし、デジタル上での新たな体験を提案しています。

新しいギフトサービス「デジタル スターバックスカード ギフト」（画像提供：スターバックス コーヒー ジャパン）

2つめはリワードプログラムの「Starbucks® Rewards（スターバックス® リワード）」です。今年（2023年）1月にリニューアルしたのですが、現在は会員数が1,200万人を超え、会員プログラムとしては大きな規模になってきました。

Starbucks® Rewards会員数の伸び（編集部で作成。データ提供：スターバックス コーヒー ジャパン）

3つめは、ティーに特化したお店（スターバックス ティー & カフェ）をオープンしたことが大きいと思います。スターバックスはコーヒーの会社の印象が強いですが、昨今の健康志向の高まりもあり、ティーを好まれるお客さまの数は確実に増えています。

スターバックスにはそれまでティーのイメージが薄かったにもかかわらず、ご利用くださるお客さまの数は少なくありませんでした。そうしたティーを好まれるお客さまの思いに応えるには、ティーの商品を1、2品追加して、何となくメニューを増やしてみたのでは不十分です。そこで、メニューからティーを取り出して特化し「スターバックスの良さをティーで全て出しました」というお店をつくった瞬間、ティーがお客さまのスターバックス体験として昇華されたと感じました。

今では相乗効果でティーのラインナップが拡充し、全国のお店でもティーを召し上がるお客さまの数が定量的に増えています。

ティーに特化したお店「スターバックス ティー ＆ カフェ」（画像提供：スターバックス コーヒー ジャパン）

私のジョブディスクリプションにお店づくりはもともと入っていないのですが、私のミッションはマーケティングというより、最高のスターバックス体験をつくることだと考えています。商品やデジタルは体験を良くするための要素です。その思いがコロナ禍の経験を通してさらに強くなりましたので、ティーに特化したお店をつくったことは5年間の実績のひとつとして胸を張って良いと思います。個人的にもお店づくりは楽しいです（笑）

山地　2つめのリワードについてですが、前回インタビューさせていただいたときの会員数は約470万人でした。これは注目すべき伸び方だと思いますが、どのように取り組まれたのでしょうか。

森井　リワードについてはこの5年間、中心の施策に据えて取り組んできました。大きな季節プロモーションを打つときも会員の方向けに先行販売しており、マーケティング、商品、サービス、パートナーの店舗でのお声がけなどを通して会員の方の思いに応えつつ、会員になっていただける方が少しでも増えるよう注力してきた成果が出ていると思います。

山地竜太

サステナビリティのファンをつくる「タンブラー部」の仕掛け

山地　ありがとうございます。デジタル施策について追加でお聞きしたいのですが、前回のインタビュー時に「スターバックスは店舗でのエモーショナルな体験を大事にしてきたのに、Mobile Order & Pay（モバイルオーダー＆ペイ）も含めたTO GO戦略の強化は、その点と矛盾しないのか」とお聞きしました。それに対して、森井さんは社内でも懸念する声はあるとしながらも、体験を進化させる重要性を語っていらっしゃいました。結果的に大きな成果が出たわけですが、森井さん、あるいはスターバックスというブランドとしてデジタル施策を進める際に、センターピンとして大事にしていることがあれば教えてください。

森井　そこは物理的な体験と変わらず、やはりつながりを感じられる部分と、エフォートレス（煩雑な手間なく）にサービスを受けられることを重視しています。デジタルは目的ではなくツールですから、スムーズに体験を提供できることが大切です。

実際、モバイルオーダーを利用するお客さまのほうがドリンクのカスタマイズ率が高くなっています。レジでカスタマイズを頼むと後ろに並んでいる人が気になったり、注文の仕方が今ひとつわからなかったり、パートナーに聞くのもちょっと勇気がいる…という方もいらっしゃると思います。その点、モバイルオーダーなら好きなカスタマイズをアプリで気兼ねなく注文可能です。そんなふうにペインポイントなく、スターバックスのカスタマイズ体験をエフォートレスに進化させられるのは、デジタルだからこそ可能な部分も大きいと思います。まだまだできることはたくさんありますから、さらに進化させていきます。

山地　ありがとうございます。もう1つ、アプリで注力していらっしゃる取り組みに「タンブラー部」があると思います。施策の背景や目的などを伺えますか。

森井　サステナビリティはスターバックスとして非常に重視していることで、絶対に取り組まなければならないし、実際にさまざまな施策を行っています。ただ、サステナビリティには難しさもあって、明確なレシピがあるわけではなく、ある施策の製造過程でのCO2は削減できたと思ったら、廃棄過程で増えてしまったなど、ストレートな答えがなかなか見つからなくて、バランスを取るのがとても難しいと感じます。ですから、私としては「いろいろと試しながら、必死に頑張っています」というのが正直なところです。

大前提として、私たちもそうですが、お客さまにおいても、あまり堅苦しいことを言われてもやる気になりにくいのではないかと考えました。とはいえ、サステナビリティで大きな環境インパクトを生みだすのはメーカーやブランドの努力だけでなく、お客さまの行動変容が必要不可欠です。つまり、お客さま次第で環境に与える影響の大きさが変わりますので、私たちの使命はお客さまにどう伝えるかがポイントになります。

そのために、まずは「楽しくないとやらない、続かない」を前提として、いかにファン（fun）に参加していただけるかを考慮した結果、誕生したのが「タンブラー部」です。

「タンブラー部」とは、部活のように仲間とともに楽しくマイタンブラーを利用して、サステナブルな未来につなげる、スターバックスが新たに提案する参加型プロジェクト。クリエイティブも部活がイメージされている（画像提供：スターバックス コーヒー ジャパン）

現在もお店で提供するアイスの商品には、繰り返し使える樹脂製の店内グラスを全国約1,500店舗で採用していて、カップの使い捨ては大きく減っています。

一方、「タンブラー部」の場合、行動変容が大変なのは、お客さまにタンブラーをご持参いただくことです。「なぜタンブラーを持っていかなければならないの？」というお客さまの疑問に、「値引きしますから」「そのほうが環境にいいですから」と伝えるだけではなかなか変化は生まれません。

そこで、どうすれば行動を変えていただけるかを考えて、中学・高校・大学など学生時代の部活から発想したのが「タンブラー部」です。部活なら学生時代に取り組んだお客さまも多いでしょうし、「楽しい」「目標達成へ向けて取り組む」「成し遂げる」などの感覚を想起しやすいと思います。加えて、一人でタンブラーを持参するよりは、「ぜひ部活に参加してください」と言われたほうが興味も湧きやすいでしょうし、参加したら実際の部活で成長していくようにステータスも変化していけば、ワクワク感を得られやすいと考えました。

思った以上に反響が大きく、1カ月で120万杯分以上の参加をしていただきました。要するに約120万杯分の使い捨てカップをタンブラーに替えていただけたわけです。お客さま一人一人がサステナビリティに取り組んで貢献したいという思いと達成感、少しずつ成長していく楽しさ、私たちから提供するお礼としてのプレゼント企画、「応援マネージャー」であるお店のパートナーの盛り上げ、さらに「#タンブラー部」でのSNSへの投稿など、お客さまと一緒に行う双方向の参加型プロジェクトとして、スターバックスらしく良い形でサステナビリティに取り組めていると思います。

サステナビリティ推進の合言葉は「Walk the Talk」

山地　ありがとうございます。今お話しいただいた「タンブラー部」も含めて、スターバックスはサステナビリティに幅広く、精力的に取り組まれていますが、一方で日本の企業の中には推進に苦戦しているところも多いと聞きます。スターバックスはどのような観点で取り組みを推進していらっしゃいますか。

森井　主に2つあります。1つは「Walk the Talk」で、意味合いとしては「有言実行」ということです。サステナビリティは言葉で伝えるべきところも大きいと思いますが、実体が伴わないとインパクトはなかなか与えられません。会社として決めているわけではありませんが、私としては「Walk the Talk」を社内の掛け声にしています。

2つめはCSR的な取り組みではなく、事業の中心に据えることです。お店から出る廃棄物の多くを占めるのがコーヒーの豆かす。手間暇をかけてでもリサイクルを最後までやりきっています。やりやすいところだけ手をつけても影響は大きくないので、豆かすのリサイクルも優先度高く進めることが重要です。あとは、「タンブラー部」などで取り組んでいるリユースの推進。スターバックスだけでなく、地域の方や他企業も一緒に、この輪を広げていきたいと考えています。

山地　おそらく他の会社で苦労されているポイントは、事業の中心で取り組むところまでできていないのとあわせて、例えば一担当者や一責任者がその観点を持っていたとしても、業績や利便性とのトレードオフで、今ひとつ踏み込めないところだと思います。そこをスターバックスが推進できているというのは、他社との差分を含めて何か感じられることはありますか。

森井　バランスを取ることが大事です。「タンブラー部」もただの部活ではなく、部の公式フラペチーノとして「瀬戸内 レモンケーキ フラペチーノ」を販売しました。部活の楽しさ、美味しさ、サステナビリティの重要性を担保しつつ、売り上げもしっかりと確保する。それがあるからこそサステナビリティに力を注ぎ、継続的に取り組むことができます。「サステナビリティか、売り上げか」のどちらかではなく、どちらも重要なのです。サステナビリティにもコストがかかる場合があります。サステナビリティに取り組みたいからこそ、収益化は必須です。

また、関連してですが、時流として世界的に求められていることに意識を向けるべきだと思います。株主の評価も、ピープルやプラネットに対して責任を果たしているかを厳しく見るようになっています。サステナビリティもベンチマークとして考えたほうがいいでしょう。

スターバックス コーヒー ジャパンが評価されているのはありがたい半面、心配もあります。これから先、どう取り組むべきか、思考する日々ですが、「このレベルまでできればOK」という基準がピープルやプラネットの領域にはありません。だから、努力をし続ける大変さ、苦しさを時折感じます。他社さまもそこは同じではないでしょうか。

※後編「スターバックス、驚きの低離職率の秘密」はこちら。

Profile
森井 久恵（もりい・ひさえ）
スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社 CMO。
国際基督教大学（ICU）卒業後、NTT東日本入社。2000年にブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン（BAT）に移り、マーケティングと営業を経験。2003年ユニリーバ・ジャパンに転職。パーソナル・ケア製品の「Dove」のブランドマネジャーやアジア担当ディレクター、中国・タイでのマーケティングヴァイスプレジデントなどを歴任。2018年スターバックスに転職しCMOに就任、現在に至る。

山地 竜太（やまじ・りょうた）
株式会社CINC 取締役 アナリティクス事業本部 本部長。
一橋大学社会学部卒業後、日本やカンボジアにおいて新規事業の立ち上げ・運営に従事。2015年11月CINC入社。2018年4月アナリティクス事業本部 本部長就任。2023年1月取締役就任、現在に至る。