さあ、反転攻勢へ！サンマルクカフェ代表・小山典孝が語る、再成長への「次の一手」

キャリアの節目に芽生えた想い

――高校時代のアルバイトからKFC一筋だった小山さんが、サンマルクカフェの社長に就任されたと知り、驚きました。大きな決断だったと思います。移籍を決断したきっかけを教えてください。

私は今年55歳になりますが、KFCが日本に上陸したのも、私が生まれた1970年でした。KFCに入社したのは、そうしたご縁を感じたことも背景にあります。

昨年、KFCの株式がグローバル投資会社のカーライルさんに譲渡されました。株主が変わったことで方針や考え方の違いによる衝突が生じたわけではありませんが、ちょうど節目のタイミングでもあり、次の5年、10年をどう過ごすかを考えるようになりました。周囲の方々と話す中で、「5年後には60歳、10年後には65歳になる。ある意味キャリアの締めくくりに入っている今、何か新しいチャレンジをしたい」という前向きな気持ちが芽生え、今回の決断に至りました。

ですので、株主の変更はきっかけの1つではありましたが、対立や問題があったわけではなく、新たな一歩を踏み出したのは自らの意思です。

――サンマルクカフェを選んだ理由を教えてください。

もともと転職に関するさまざまな可能性を探る中で、方向性としては前職と同様に「食」に関わる仕事を続けたいと考えていました。その際、せっかく新たな環境に身を置くのであれば、前職ではアメリカ発のブランドを日本で展開していたため、今回はブランドを「借りる側」ではなく「貸す側」を経験したいと思いました。

また、サンマルクカフェに共通点を2つ感じたことも、決め手になりました。1つは、サンマルクホールディングスは岡山発の日本企業でありながら、店舗の雰囲気や取り扱う商材にどこか外国のアイデンティティを感じること。もう1つは、店舗で手作りをしているという点です。商材としてはチキンとチョコクロなどのパン類で異なりますが、「店舗で手作りする」というこだわりに共通点を感じ、好印象を抱きました。

――以前から転職先を探していたのですか。

前職では役員職が1年ごとの契約更新だったため、自分の意思にかかわらず「次は更新しない」と言われる可能性もゼロではありません。そのため、役員という立場の人は、多くの場合、常に転職市場における自身の価値を意識していると思います。

私自身も「良いお話があれば」と考えていましたが、株主の交代や55歳という年齢を機に、60歳という将来を現実的なものとして感じるようになりました。ちょうどそのタイミングで、「サンマルクカフェのリーダーを探している」というお話を頂戴し、自分の思いと相手のニーズが一致した、というのが実際のところです。

――もともとサンマルクカフェには好印象をお持ちだったのですね。

そうですね。サンマルクカフェの原点である「ベーカリーレストラン・サンマルク」は、パン食べ放題のレストランとして知られ、私も20代の頃に時折足を運んでいました。ファミリーレストランより少し特別感があり、ホテルよりはリーズナブルという印象です。

一部の店舗では、食事中にピアノの生演奏が行われることもあり、お祝い事にぴったりなおもてなしのあるブランドというイメージを持っていました。その印象は今も変わらず、自分の中で自然と「ご縁がある」と感じていたところがあります。

サンマルクカフェ再成長への展望と壁

――「社長」という立場はいかがですか。今回が初めての経験ですよね。

私は、マーケティングとは「商い全て」だと考えています。また、名経営者の中にはマーケター的な視点が優れている方が少なくないと感じます。私自身も、マーケティング活動の効率化と成果最大化を目的に、戦略の実行を支援する「オペレーションマーケター」を自認しており、その考え方は以前から変わりません。

ですから、社長というポジションになったからといって、マーケターとは全く異なる分野に進んだという意識はなく、見える景色が変わっただけだと思っています。もちろん責任はこれまで以上に重くなりますが、それも含めて新たなチャレンジとして前向きに捉えています。加えて、自分自身でロードマップを描くことができ、やりたいことがあれば主体的に取り組めることが多いため、大きなやりがいを感じます。

一方、ビジネスの現状を見ると、コロナ前は400店舗近くありましたが、コロナ禍の影響で300店舗を下回るまでに減少しました。ただし、不採算店舗の閉鎖による効率化は一段落し、「第二創業期」として成長軌道の入り口まで前任者の社長が整えてくださいました。今後はフランチャイズの導入を含め、次の展開へと進化させていく方針です。

このような拡大施策には、KFCで店舗開発を担当していた私の経験が十分に活かせると感じます。300〜400店舗規模と、1,000店舗を超える規模とでは、見える景色や課題も異なります。多業種・多角経営ではなく、単一ブランドで1,000店舗規模を展開していた経験は、サンマルクカフェのプロパー（生え抜き）社員の方々の中には少ないと思うので、私の知見を共有できればと考えています。

その意味では、社長としての責任の重さや不安よりも、むしろ楽しみのほうが大きいですね。

――KFC時代を振り返って、ご自身がやり遂げたと感じる成果はどのようなことですか。

最後の約5年間は、主に店舗開発の責任者を務めていました。それ以前は、国内に約1,080店舗を展開しており、微増微減を繰り返している状況でしたが、アメリカ本社から「5年で100店舗の純増を目指す」という方針が打ち出され、それに基づいて具体的な計画を立て、実行に移しました。結果として、5年間で130店舗超の純増を実現しました。

スタートアップ時代のようにゼロから1,000店舗に到達させた成長フェーズとは異なりますが、「第二創業期」を経て「第三創業期」に移行する中で、先輩方がなかなか増加させられなかった店舗数を、チームの皆さんと力を合わせて約1.3倍に拡大できたことは、自身にとって1つの成果だと考えています。

――ありがとうございます。先ほどもお話がありましたが、現在のサンマルクカフェの状況をどのように分析されていますか。魅力や強み、課題についても教えてください。

開示されている数値の通り、コロナ禍では厳しい状況に直面していました。現在はようやくその局面を脱しつつあります。

課題として感じるのは、守りのフェーズが長く続いたことにより、社内に「守りの姿勢」が少し根付いてしまっている点です。今後、攻めのフェーズへと本格的に転換するためには、まずマインドセットの刷新が重要な課題になります。

当社の強みは、十分に伝えきれていないだけで、実際には数多く存在しています。看板商品であるチョコクロをはじめ、デニッシュやフレンチトースト、サンドイッチなど、フードメニューのラインアップも充実しています。

例えば、「サンマルクホットサンド」は、すべての工程が店舗内で行われています。当初、どこかの業者から仕入れていると思い、「CK（セントラルキッチン）はいくつあるのですか？」「どのベンダーさんから仕入れているのですか？」と商品部に尋ねたところ、「すべて店舗で作っています」と言われ、驚きました。同時に、このような強みが十分に伝えられていないと感じました。朝早くから店舗スタッフが手間をかけて商品を準備していることは、きちんと発信すれば、ブランドの価値を高める強みになり得ます。

店舗開発の一環で、“お茶”にフォーカスをあてた新ブランド「サンマルクカフェ&茶」を開発。7月18日にイオン相模原ショッピングセンター内に店舗をオープンした。

利益体質への転換で成長基盤を強固に

――現在、特に注力されていることは何ですか。

直営かフランチャイズかにかかわらず、最終的には店舗数および事業規模を拡大していきたいと考えています。そのために、現在は「足元を固める」段階にあります。すでに不採算店舗の整理は一巡しており、残っているのは黒字の店舗です。ただし、数値を見る限りでは、売り上げに対して営業利益率がそれほど高くないという印象を一般論として持っています。

店内で調理を行っていることなど、さまざまな事情はあるものの、まずは店舗の運営効率を高めていきたいと思います。営業利益が向上すれば、新規出店の加速や、フランチャイズ参入のハードルを下げることにもつながります。

さらに、その利益は、ホールディングス側にとって新たな業態開発の原資となる可能性もあります。すなわち、サンマルクカフェが安定的に営業利益を確保することが、グループ全体の成長を後押しすると考えています。そうした想いを持って、私はサンマルクカフェの責任者として職務に邁進していきます。

――セルフレジの導入など、店舗の運営効率を高めることは重要ですが、一方でサンマルクカフェのブランド体験の維持・向上とは両立できるのでしょうか。

もともと当社は焼き立てパンの販売からスタートし、後にカフェ営業を始めたという経緯があります。その流れから現在のスタイルが築かれており、一般的なパン屋さんと同様に、お客さまが商品をセルフで取る方式を採用しています。

この形式では、オープン前にすべての商品を手作りで準備しておく必要があり、スタッフは朝早くから作業に取りかかっています。そこで現在、一部の商品については「注文を受けてから調理する」スタイルへと切り替えることを検討しています。これにより時間効率の向上を図りつつ、できたてのおいしさという体験価値を提供できると考えています。

他のカフェチェーンでも、注文を受けてから商品を作るスタイルを採用しているところがあります。中には調理の様子を意図的に見せているわけではないものの、動線の工夫によって自然と手作りの様子が顧客の目に留まる店舗も見られます。

そうなると、競合他社が「注文後に調理している」印象を与える一方で、サンマルクカフェは「作り置きの商品を並べている」と受け取られてしまう可能性があります。そこで、作業工程のタイミングを調整しながら、手作りの様子や臨場感を適度に見せることで、手作り感を可視化し、ブランドの価値を高めていこうと思います。そうすれば、運営効率と体験価値向上の両立も可能になるはずです。

今後、全時間帯でサンドイッチを調理できる体制を整えるには、製造担当者の配置だけでなく、製造に関するトレーニングや衛生管理の教育が不可欠です。さらに、それに伴い備品の開発や、セルフレジ導入も含めた店舗レイアウトの一部見直しも必要となります。こうした取り組みによって、オペレーションの効率化とスピードアップを図っていく方針です。

――なるほど。そのように実行すれば、店舗での“手作り感”を演出しながら、運営効率の改善も同時に図れるというわけですね。

はい。加えて、これまで積極的に取り組んでこなかったペイドのマーケティング施策についても、本格的に始めていく予定です。裏を返せば、これまで大々的な宣伝・広告に頼らずにブランドを築いてこられたということで、その点には私自身とても感心しています。

マスマーケティングを大規模に行うのは難しいですが、今後は限られた予算の中でInstagramやTikTokなどのSNSを活用し、30〜50代を中心とした衝動来店の促進や、いわゆる“スイーツ男子”といった顧客層をターゲットにしたデジタル広告施策を展開していきます。こちらから積極的にアプローチして、「見に来てもらう」のではなく、能動的に「届けにいく」姿勢で取り組みます。

――次から次へと構想が広がりますね。

そうですね。ただ、あくまでも軸となるのは「店舗」です。店舗の体力、つまり現場のオペレーションや供給体制が整っていなければ、いくらマーケティングの効果を高めたところで、「お店に行ったらお目当ての商品がなかった」という事態を招き、かえって逆効果になります。それでは、費用をかけて悪い体験を提供しているようなものです。だからこそ、まずは店舗の仕組みをしっかりと整備し、その上で広告施策に取り組んで攻勢に転じられるよう、準備を進めています。

「簡素化・標準化・徹底」で強みを形に

――次に、差別化について教えてください。個性的で強力なカフェチェーンが数多く存在する中で、サンマルクカフェはどのように差別化し、ブランドを育てていきますか。

自分たちの強みをさらに伸ばしていくことが、勝ち筋だと考えています。お客さまは競合と比較して選ぶ場面もあると思いますが、私たちが競合他社すべてに対して個別に対策を講じたとして、それで勝てるのかといえば、そんな単純な話ではありません。

むしろ各社に合わせた対応ばかりしていたら、何の個性もないブランドになってしまいます。ですから、私たちは店舗運営の効率化だけでなく、「チョコクロ」に代表されるような定番商品をさらに磨き上げたり、サンマルクカフェらしさを感じられる新商品を開発したりと、自分たちの強みを深掘りしていく戦い方を選びます。価格競争には入りません。いわば「戦わずして勝つ」方法を取るのが私のやり方です。

今は新しいことを無理に始めなくても、既にサンマルクカフェにはたくさんの「原石」があります。だからこそ、オペレーションを大きく変える必要はなく、今ある良さを丁寧に伝えていくだけで十分です。その役割を担うのがマーケティングであり、これからしっかりと強化していきます。

サンマルクカフェの本来の良さや強みが浸透してきたら、次に目指すべきは「新しい価値」の創出です。そのためには、今から種まきを始める必要があります。もちろん、1年や2年で結果が出るような話ではありませんが、将来を見据えて着実に準備を進めています。

――今は「強みを磨く」段階にある、ということですね。

競合との差別化という観点で申し上げると、最初のステップは、今ある強みをアルバイトスタッフでも無理なく対応できるよう「簡素化」することです。そして、次の段階として、その簡素化したオペレーションを「標準化」し、動画マニュアルやガイドラインといった形で整備・共有していきます。

それを全店舗で徹底できるようになれば、結果的にそれが「サンマルクカフェの強み」として、お客さまや市場から評価されるようになるはずです。それが本当の意味での差別化だと考えています。

ファストフードという業態においては、「簡素化」だけでは不十分で、いかに「標準化」し、全体に「徹底」できるかが勝ち筋であり、そこが成功の鍵だと思います。

――しつこいようですが、「簡素化」「標準化」と聞くと、ブランドの持つ“尖った部分”や独自性が失われてしまうようにも思えるのですが、その点はいかがでしょうか。

この場合の「簡素化」とは、あくまで現在行っているオペレーション上の手順や作業工程の簡素化を指していて、ブランドの個性や商品そのものまで簡素化させるわけではありません。例えば、ごく基本的な例を挙げると、これまで秤で測っていた材料を、あらかじめ計量できる目盛り付きのピッチャーやカップに置き換える、などの工夫です。こうした改善により、作業をよりスムーズに、誰でも再現しやすくしていきます。

要するに、提供している商品やサービスの価値を損なうことなく、むしろその品質を安定的に届けられるようにするための仕組みの改善であり、ブランドの尖った部分を薄めるようなものではありません。

「好き」から始まる人材育成。キャリアアップを支える会社へ

――ありがとうございます。最後に、今後サンマルクカフェをどのように進化させていきたいとお考えか、教えてください。

私はオペレーションマーケターとしてのバックグラウンドを持っていますので、これからも「店舗を基軸に、お客さま中心主義を徹底する」ことを軸に据えていきます。もちろん、こうした理念を掲げるチェーン店は数多くありますが、現実に徹底して実現できているかというと、まだ少ないのではないでしょうか。だからこそ、私たちは「お客さま中心主義」をスローガンではなく、チャレンジングな最終ゴールの1つとして取り組んでいきます。

関連して申し上げると、営業の現場チームには、最終的に「利益責任」を背負わせたくないとも思っています。数字だけで評価されるのではなく、お客さまの満足度やブランド価値の向上といった本質的な部分に集中できる環境を整えていきます。それが、私自身が目指す「現場に寄り添いながら未来をつくる」社長像でもあります。

――「営業のチーム」とは店舗のことですか。その点について、もう少し教えてください。

私は、営業の本来の責任は「お客さまの体験価値を向上させること」にあると考えています。営業を店舗に配置している理由は、チェーンオペレーションとして、本部にいる私たちだけではエンドユーザーであるお客さま一人ひとりにきちんと向き合いきれないからです。

もちろん、営業にはP/L（損益計算書）上の責任もついて回りますが、私はP/Lとはあくまでも「仕組み」の問題だと捉えています。現場が仕組み通りまじめに運営しているにもかかわらず利益が出ないのであれば、それは経営陣が解決すべき課題です。

これは、サンマルクホールディングスの創業者である片山直之さんもおっしゃっていたそうで、その言葉を聞いて、私自身も背中を押された気がします。

最終的には、店舗が利益責任に縛られることなく、本当にお客さまの体験価値向上に集中できる環境を整え、結果として会社全体がハッピーになれる組織を目指します。

――素敵な考え方ですね。

ありがとうございます。これから労働人口は減少していきますが、そういう会社であれば、自然と「働きたい」と思ってもらえるのではないでしょうか。

もちろん、ある程度のキャリアを積み、次のステップとして経営を目指す段階に入った人たちには、数字の見方やP/L、B/S（貸借対照表）などの財務の知識をしっかりと学んでもらいます。

ただし、当社のような労働集約型のビジネスに共感して入社してくれる新卒の方々は、チョコクロが好き、パン作りが好き、カフェが好き、接客が好き――そんな“入り口”を持った人たちが多いと思います。だからこそ、そうした人たちが、やがて経営を担う人財へと成長していけるような会社にしていきたいですね。

――会社は変わりましたが、アルバイトから社長になった小山さんご自身のことのようですね。

はい、そうですね。だからこそ、サンマルクカフェにどんどん入社してほしいと思います。将来的には、そうしたキャリアアップを支援できる育成制度の整った会社にしていきます。

もちろん、サンマルクカフェで力をつけて、私のように別の外食企業でその力を発揮してくれるのでも構いません。もしかすると、私とは逆に「フライドチキンの会社に行きたい」という人が現れるかもしれませんが、それでも問題ありません。扱う商材が違っても、サービス業として共通する本質やポイントは大きく変わりません。どんな道に進んでも必ず役に立つ力を育てていける会社でありたいと思います。

あとは、一緒に働いているプロパーの社員たちに、私の持っているナレッジを徹底的に共有し、次の世代の後継者を育てていきます。

これからの5年、10年――私自身もサンマルクカフェと共に、さらに成長していくつもりです。この先、どんな出来事が待ち受けているのか。期待と不安が入り混じる中でも、今はとても楽しみで、心からワクワクしています。

――本日はありがとうございました。

Profile
小山 典孝（こやま・のりたか）
株式会社サンマルクカフェ 代表取締役社長。
1990年日本ケンタッキー・フライド・チキン（KFC）株式会社入社。店長・エリアマネージャー、オペレーション開発部、商品開発部、経営企画部、ピザハット事業部などを経て、2014年にKFCのマーケティング部長。2016年執行役員。2018年営業戦略統括部を新設し、部長に就任。開発本部CDOを経て、2025年3月末にKFCを退任。同年4月サンマルクカフェ 代表取締役社長に就任。

サンマルクカフェ
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