スターバックスの驚きの低離職率を支える「ワーク・ライフ・ブレンド」という働き方――スターバックス コーヒー ジャパン CMO 森井久恵インタビュー

CMOとして重視するチームビルディングのポイント

山地　ここからはマーケター、CMOとしての在り方を中心にお伺いしていきます。まず、森井さんがマーケターとして物事を推進していく上で、日頃意識して行動したり、あるいは学習や勉強のように取り組まれていたりすることはございますか。他メディアの記事では、ビジネスコーチを35歳くらいから付けられているというお話を拝見しました。

森井　ビジネスコーチは続けています。心の拠りどころというか、何でも言える、相談できる場所をつくっておくのは私にとって大事なことです。そのビジネスコーチはマーケティング業界の人ではなく、ビジネスパーソンとしてのコーチですが、もともとマーケティングはゼネラルで幅が広いですし、壁打ちできる人の存在は貴重だと感じます。

森井久恵さん

ほかに注力しているのは、チームの強化です。具体的には組織としてこの先、付けなければならないケイパビリティ（能力）は何かを考え、チームを編成したり、トレーニングを取り入れたりしています。生成AIのように新しいテクノロジーが次々と出てきますが、その全てに私が対応するのは限界がありますので、自分にあまり知見がない領域に強みを持つチームを育成しながら私自身も学ぶことで、最終的に良いアウトプットにつながっている実感があります。

山地　チームビルディングの採用に関わる以上、要件を書くにもある程度前提知識が必要になると思います。その辺は調べたり、実際に候補者と会ったりして、チームに入れ、コミュニケーションを取る中で知識やノウハウを深めていくイメージですか。

森井　そうですね。もう1つ気をつけているのは、採用に関わるマネージャーらと一緒に編成したい組織像や採用したい人物像、それに伴って必要となるケイパビリティについて明確に言語化してから採用に臨むことです。採用に際しての判断は意外とロジカルではなく、「良さそう」「何か違う」と判断しがち。フィーリングも大事にしつつ、必要な要素をあえて言語化することで、より定量的な採用や組織づくりにつなげられると思います。

山地　この5年間を振り返ると、組織設計やチームビルディングはうまくいっているというご認識ですか。

森井　うまくいっているところも、これからのところもあります。全部一度にはできないので、優先順位はつけざるを得ません。順番も大事です。ですから注力したところはそれなりにできていますし、これから強化すべきところもあります。例えば、デジタル施策に関しては注力しましたので、チーム・サポート体制が強化され、成果も上がっています。

会社として、ブランドとして何が求められるかを見極め、そこに対してそれぞれのチームや組織の編成をどうつくり上げていくかを考えるのは、私の仕事の中でも大きなウエートを占めています。CMOには常に経営視点、全体を俯瞰して行動するマインドが必要だと思います。

スーパーマーケターで、みんなを引っ張っていくデザイナー的なCMOもいるかもしれませんが、私の場合、先頭に立つこともあるものの、みんなをサポートするところも大いにあります。飲食で一人一人の思いが違うお客さまに応えていくには多様性が必要です。誰しも得意不得意はありますので、チームを強化し、自分だけではなくみんなで考える体制を整えることでバランスを取っています。

山地竜太

離職率の低さを支える「ワーク・ライフ・ブレンド」の考え方

山地　次に育成の観点をお聞きします。自社のマーケティング部署を見て、将来的にCMOになれそう、もしくはマーケターとして成長しそうと感じる優秀な人の特徴はどんなところだと思われますか。

森井　あくまで私の視点ですが、大きくは2つあります。1つは没頭している人です。口では大変と言いながら面白がって没頭している人はとことん考え抜いて、徹底的にやりきります。そういう人は伸びますね。逆に、上司の顔色を伺いながら言われた指示に応えることを重視するというスタンスの人は厳しい。また、正しい答えを出そうとするのではなく、お客さまに喜んでいただくためにどうすればいいかを一生懸命考えられる人は伸びそうだと感じます。

もう1つは、リーダーシップのある人。マーケティングの部署が対応する領域は幅広いので、背景がさまざまに異なる人たちを説得して腹落ちさせ、引っ張っていくことが求められます。たとえ洗練されていなくても、勢いや情熱にみんなが引き寄せられるような、吸引力のある人は優秀だと思います。

山地　一方で、CMOを任せるにはもう一歩という段階の方もいらっしゃると思います。そこから森井さん、あるいは本社の視点で人材を育成していくときに注力していることはございますか。

森井　ベーシックなことですが、自分を客観的に知ることは難しいので、コミュニケーションを取りながら強みを認識させ、ストレッチなタスクをアサインして強みを伸ばすようにしています。とかく機会点（課題点）に目が行きがちですが、不得意なことを得意にするのはなかなか難しいので、それよりは強みを伸ばすほうにリソースを割いたほうが本人も楽しいと思います。

もう1つは時流にも関係するのですが、パートナー（従業員）エンゲージメントの強化です。スターバックスはこれまでもパートナーのエンゲージメント向上に注力してきましたが、その重要性はますます高まっていると思います。

スターバックス ジャパンではワーク・ライフ・バランスではなく、「ワーク・ライフ・ブレンド」を提唱し、実践しています。「ブレンド」は、コーヒーの「ブレンド」から取ったものです。「ワーク・ライフ・ブレンド」とは、「プライベートと仕事をうまくブレンドできれば、自分らしさを一番発揮でき、人生をより豊かにする」という意味です。ワークとライフを分けてバランスを取るのではなく、自分自身の良さを仕事とブレンドして発揮することで、成果が出やすく、仕事への満足度も上がると考えています。そのためには、その人の強みを伸ばし、価値観をうまく引き出せるプロジェクトをアサインしてあげるのが大事です。

山地　興味深い取り組みですが、それなりに難度も高そうですね。

森井　そうかもしれませんが、今の若い人たちは金銭面や勤務時間をはじめとする労働条件の健全性を大切にする一方で、やりがいや働く意義についても同じように重視している気がします。やりがいがあり、信頼できる仕事なのか。自分らしくいられる職場環境なのか――昔からそういう傾向はあったかもしれませんが、自分の世代と比べると今の若い人たちはもっと求めていると感じます。そういう意味では、仕事とプライベートを分けてバランスを取るのではなく、仕事を自分の一部と捉えて、自分の強みや良さをうまく発揮することで自分らしくいられる実感を持たせることが重要であり、「スターバックスで働くから人生が豊かになる」と思ってほしいとお店もサポートセンター（本社）も考えています。その効果だけとは言いませんが、離職率は部署を問わず非常に低くなっています。（註：正社員離職率4.7％＝2022年12月31日現在）

パートナー・エンゲージメント向上へのさらなる取り組み

山地　当人の価値観を把握しながら仕事をアサインするには、アサインするマネージャー側の能力にも依存する部分が大きいと思います。その点はいかがでしょうか。

森井　もちろんです。本部長、部長らマネージャーは、自分のチーム一人一人を理解するのが仕事です。マネージャーは何をマネージするのかといえば、基本的には人であり、相手を理解して信頼を獲得し、モチベーションを上げることが大切です。何となく言いやすい雰囲気づくりをするのもマネージャーの役割であり、本部長や部長が一人一人と定期的に対話し、把握してくれていると思います。

山地　ありがとうございます。ここまでは5年間の振り返りを中心に聞いてきましたが、最後は不確実性高まる時代の中で森井さんが今後、スターバックスの中でどんなことを実現したいと考えているかをお聞きしたいです。

森井　たくさんありますが、そのうちの1つはスターバックス「10年ビジョン」にもある「コミュニティ」です。つまり、地域になくてはならない存在となり、地域に欠かせない存在であり続けることを重要な目標にしています。そのためにはブランドの体験やお店の個性はもちろん、パートナー・エンゲージメントの向上が大事なので、商品やサービスなどお客さま向けのマーケティングだけでなく、パートナーに対するマーケティングにも踏み込んでいきたいし、パートナー・エンゲージメントを高めるために私たちのチームが貢献できることを増やしていきたいです。

私には娘がいますが、7～8年後に大学生になったときに「スターバックスで働きたい」と言ってほしいという思いがあります。個人の事情や感情を仕事に持ち込むという意味ではなく、「スターバックスで働きたい」と一人でも多くの人に思われる会社にしていきたい。それもあって、ピープルマーケティングに今以上に取り組んでいきたいです。

もちろん、お客さま向け観点でも手掛けたいことはいくつもあります。店舗数は全国1,846（2023年6月末時点）に広がっています。一方、ニーズも多様化しているので、スターバックス体験といっても、店舗数が増えれば大丈夫というわけではありません。商品軸に限らず、ティーに特化したお店をつくったように、スターバックスを構成するさまざまな要素を取り出して特化し、昇華させることで、さらに体験の幅をつくり出していきたいです。

ティーに特化した「スターバックス コーヒー 越谷イオンレイクタウンkaze2階 カフェプラザ店」（画像提供：スターバックス コーヒー ジャパン）

やはり今でも「混んでいて席がない」「子連れで入りにくい」などさまざまなお声を頂きます。そうしたお客さまのお声にどう応えていけるかを考え、体験を進化させられるよう取り組んでいきます。

「コミュニティ」「パートナー」「お客さま」。この3つの観点で、デジタルツールを活用して加速させていく考えです。

さらに快適なスターバックス体験創出へ

山地　なるほど。その「体験を増やしていく」ところで、ティーのお店をつくったのは象徴的だと思いますが、ほかにどんな体験を増やしていけるか、何かイメージはございますか。

森井　これもたくさんあり、社内でも議論百出のところです。お客さまからは「混んでいる」「レジ列が長くて、時間がかかる」、さらに「ゆっくりしたいのにできない」といったお声もありますので、そうした課題解決に取り組みたい気持ちがあります。課題解決の方法はお店のタイプを多様化させるだけでなく、Mobile Order & Pay（モバイルオーダー＆ペイ）の利便性向上など複合的だと思います。

山地　「ゆっくりしたいのにできない」とは、席が空いていないという意味ですか。

森井　おかげさまでたくさんのお客さまにご利用いただいていますので、空席の少なさもありますし、ほかにも大人数の場合、スターバックスが選択肢に入りにくいという課題もあります。1人席が多かったり、仕事をしている方もいたりして、入店するのに少し気兼ねしてしまうお客さまもいらっしゃるでしょう。そうした課題をどう解決できるか、これから考えていきたいと思います。

私はもっとスターバックス1店1店に個性があっていいと考えています。地域や用途ごとに合った形で、「私はこちらの店」「今日はこちらの店」という感じで、スターバックスにいろんな種類のお店ができるのが1つの理想の形です。そうすれば、自然とお客さまの層も広がるはず。その日の気分でお店を変えられれば、もっとスターバックスがより広く生活に溶け込み、また違う世界が広がってくるのではないでしょうか。

山地　お店の形態が増えれば増えるだけ、マネジメントも大変になりそうです（笑）

森井　はい、そこは社内でも「森井さんは増やすのが得意なので、減らすほうも頑張ってね」と、よく指摘されます（笑）。増やした分、どこで引き算できるのか。その点でもデジタルを活用しながら考えていきたいと思います。

山地　わかりました。ありがとうございました。

Profile
森井 久恵（もりい・ひさえ）
スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社CMO。
国際基督教大学（ICU）卒業後、NTT東日本入社。2000年にブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン（BAT）に移り、マーケティングと営業を経験。2003年ユニリーバ・ジャパンに転職。パーソナル・ケア製品の「Dove」のブランドマネジャーやアジア担当ディレクター、中国・タイでのマーケティングヴァイスプレジデントなどを歴任。2018年スターバックスに転職しCMOに就任、現在に至る。

山地 竜太（やまじ・りょうた）
株式会社CINC 取締役 アナリティクス事業本部 本部長。
一橋大学社会学部卒業後、日本やカンボジアにおいて新規事業の立ち上げ・運営に従事。2015年11月CINC入社。2018年4月アナリティクス事業本部 本部長就任。2023年1月取締役就任、現在に至る。