ロッテが強いブランドを生み出し続ける理由――ロッテ マーケティング本部 部長 古市丈二インタビュー

多忙なときこそ、インプットを

――古市さんは、ロッテのマーケティング本部 第1ブランド戦略部の部長とのことですが、どんな部署で、部長としてどのような期待役割を担っているのですか。

第1ブランド戦略部では、チョコレート、ビスケット、アイスクリームのブランドマーケティングを担当しています。各ブランドにはブランドマネージャーやブランド担当者がいますので、その人たちと議論を重ねながら、ブランドのあるべき方向性やコミュニケーション戦略を考え、商品企画や宣伝企画を立案、推進しています。

なお、第2ブランド戦略部では、チューイングガムとキャンディの2カテゴリーを担当しています。

――日々の売り上げやP/Lも責任範囲に含まれますか。

はい。売り上げや利益はKGIとして管理しています。また、部長として、メンバーの育成も重要な役割です。一人ひとりが最高のパフォーマンスを発揮できるよう、成長を後押ししながら自分にできることを常に考えて取り組んでいます。

――では、ブランドマーケティングにおける売上責任と、メンバーの成長を通じた組織活性化が、古市さんに期待されている役割ということですね。続いて、古市さんご自身のキャリアや実績について教えてください。

2001年に新卒でロッテに入社しました。最初は営業としてキャリアをスタートし、その後6年間本社で販売マーケティングを推進する営業企画の仕事に携わりました。そうした期間も含めると、25～26年ほどマーケティングの仕事に取り組んでいます。

プレイヤーとしては、ロッテの祖業であるチューイングガムのブランドを担当しました。2013年頃にロッテで初めて“マーケティング”を冠する部門であるマーケティング統括部（現マーケティング本部）が発足した際には、キシリトールガムの初代ブランドマネージャーを務めています。その中では、歯ぐきを健康に保つ機能をもつ商品の展開など、チャレンジングな取り組みも行いました。

その後は部門長となり、顧客志向のマーケティングの型づくりや、組織づくり、マーケター育成などのマネジメント領域を中心に担ってきました。

――キャリアの中で、うまくいかなかった経験はありますか。

商品が思うように売れなかった経験はもちろんあります。ただ振り返ると、そういうときは仕事が忙しく、アウトプットに偏っていたように思います。インプットが不足すると発想の幅が狭くなり、普段なら気づけるはずのことを見落としてしまう。そんな状態に陥っていたのだと感じます。

例えば、非常に忙しい時期に、公益社団法人 日本マーケティング協会（JMA）のマスターコースを受講していました。週に1日ほど時間を割かなければならず、当時は「この忙しい時期に…」とも思いましたが、結果的にはそれが功を奏して、良いアウトプットに結びつけることができました。

インプットとアウトプットの総量を高めることで、自分自身の能力が引き上げられ、課題をより発展的に解決する方法が見えてくることがあります。ですから、うまくいかなかった経験というよりも、「うまくいかないときこそ、インプットとアウトプットの総量を増やす」という考え方を持っています。

オリジナリティにこだわったロッテのブランドとマーケティング

――「ロッテのマーケティングとは何か」と聞かれたら、どのようにお答えになりますか。

ロッテには、企業として大切にしている価値が3つあります。

• ユーザーオリエンテッド（お客様の立場になって考えること）
• オリジナリティ（独創的なアイデアを探しつづけること）
• クオリティ（すべてにわたって最上の品質を究めること）

この3つは先輩方から受け継がれてきた、いわばロッテのDNAです。その中でも、私は特にオリジナリティが重要だと考えています。

例えば、赤いパッケージでおなじみの「ガーナ ミルクチョコレート」。1964年の発売当時はアメリカ式の板チョコレートが主流でしたが、ロッテはヨーロッパタイプのなめらかなミルクチョコレートを採用しました。さらに、原材料の主要産地であるガーナの名前をブランド名に冠して品質の高さを訴求し、印象的な赤のパッケージを選ぶなど、いずれも当時革新的で、オリジナリティにあふれた商品だったと思います。

※画像提供：ロッテ

「チョコパイ」もその一例です。ケーキそのものが高級品だった時代に、「日常の中で楽しめるケーキクオリティ」を追求して生まれました。パッケージも、ケーキを持ち帰る箱をモチーフにしています。

また、「紗々」は約1.5ミリの細いチョコレートの線を約1,350本重ねて作られています。独自の食感や見た目を実現するために、非常に手の込んだ技術を採用しています。

アイスクリームでも同様です。本来は夏が主戦場であるにもかかわらず、「冬に食べるアイスクリームをつくろう」という発想から「雪見だいふく」が生まれました。また、飲むアイスとして知られる「クーリッシュ」も、ロッテならではの独創性を象徴する商品だと思います。

こうした商品に共通しているのは、既存の常識にとらわれず、新しい価値を生み出そうとする姿勢です。そのオリジナリティのDNAを、私たちも受け継いでいます。

――具体的なマーケティング事例についてはいかがですか。

「コアラのマーチ」が、わかりやすいと思います。1984年に発売されたブランドで、認知度は非常に高く、多くの人が知っていて、「一度は食べたことがある」ような商品です。

一方で、小学校低学年くらいまではよく食べていただけるものの、それ以降になると、ほかのお菓子にブランドスイッチが起きてしまうという課題がありました。つまり、喫食期間をどう延ばしていくかがテーマだったのです。

そこでマーケティング担当者が企画したのが、自分や家族、友人、推しなど、約500種類の名前をお菓子に入れることです。家族、友人・知人らとのコミュニケーション活性化に役立ててもらおうと、40周年企画として、2024年に発売したところSNSで話題となり、大きな反響を呼びました。子どもの頃によく食べていたものの、しばらく遠ざかっていたお客さまにとって、自分や家族の名前を見つけることが購入のきっかけになり、そこから好きな人の名前を探すという“推し活”文脈にもつながりました。結果、「久しぶりに食べてみたら、やっぱりおいしい」という再喫食の動機づけに成功。売り上げも大きな伸びを記録するヒット企画になりました。

――それは面白いですね。

面白いですよね。小さな工夫に見えるかもしれませんが、それがお客さまのインサイトをどう刺激するのか、興味深い事例だったと思います。

「青ガーナ」が示した、チョコ市場のホワイトスペース

――次に、「スペシャルティチョコレート」について伺います。日本でも、自然派やハイカカオを特徴とするスペシャルティチョコレートをはじめ、高価格帯のチョコレートブランドが数多く展開されています。そうした競合をどのように捉えていますか。

チョコレート市場において、スペシャルティチョコレートや専門店が存在していることは、カテゴリー全体にとって大きな強みになっています。なぜなら、チョコレートには価格帯や体験価値の異なる商品が縦のラインで存在することになるからです。

一方で、例えば飲料カテゴリーを見ると、すべての領域にスペシャルティやプレミアムな商品が存在するわけではありません。その意味で、チョコレートは日常使いから特別な日に楽しむ高価格帯のブランドまで、お客さまがシーンに応じて選び分けられるカテゴリーになっていて、これは大きな魅力だと思います。その両者は競合というよりも、カテゴリー全体として相乗効果を生み出しているという認識です。

その中で「プレミアムガーナ」は、市販のチョコレートと比べると価格帯は高めですが、1粒1,000円近くするような高級チョコレートに比べれば、手に取りやすい価格帯にあります。それでいて、おいしさや品質の高さについても評価をいただいており、日常とプレステージの間をつなぐ存在として独自のポジションを築けていると考えています。

――テレビCMに木村拓哉さんを起用するとは、かなり力を入れている印象です。背景にはどのような狙いがあるのでしょうか。

「パティスリー界のピカソ」とも呼ばれる世界的パティシエ、ピエール・エルメさんとのコラボレーション商品を昨年（2025年）、発売しました。すると、「とてもおいしい」と大きな反響をいただき、SNSでも「青ガーナを探せ」などと話題になりました。

私たちの想定を上回る反応だったことに驚くと同時に、高級専門店のチョコレートと、私たちのような日常的に購入できるチョコレートとの間に、ホワイトスペースが存在していることを実感しました。そこで、そのポジションへの投資を強化することを決め、今冬には10種類の「プレミアムガーナ」を展開しました。これからも、このラインはできる限り育成していきたいと考えています。

デプスインタビューが導いた「パイの実」の再定義

――続いて、社内向けの取り組みについて伺います。ロッテではマーケターの方が自らデプスインタビューを行っているそうですが、どのような効果がありますか。また、インタビューを起点に商品開発やブランド戦略が変わった事例があれば教えてください。

コロナ禍の頃から、マーケティングの進め方を少しずつ変えてきました。

以前は、リサーチ会社にオリエンテーションをして、FGI（フォーカスグループインタビュー）を実施し、私たちはバックルームでその様子を見る、という形が一般的でした。

しかし2019～2020年頃からは、ブランド担当者自身が顧客の声に直接向き合い、自分たちのブランド価値を理解するために、デプスインタビューなどを行う仕組みに変えていきました。もう6～7年ほど続けています。その結果、顧客価値やブランド価値に対する解像度はかなり上がったと感じます。

例えば「パイの実」は、1979年発売のロングセラーブランドです。私たちは長年、パイとチョコレートの組み合わせを基本設計として考えてきました。

ただ、顧客の価値を深く探っていくと、実は「パイを楽しみたい」という気持ちが非常に強いことがわかってきました。そこで、この1～2年はブランドの力点を「パイ」に置く方向へ変えています。例えば、基幹品はパイのサクサク食感の強化や、EC限定で「パイのみ」という、パイだけを楽しめる商品も展開しています。

ほかにも、パイをさまざまな食シーンや食体験につなげる提案をしています。ビーフシチューに入れるとおいしい、というレシピ提案もその一つです。

――ビーフシチューに入れるんですか！？チョコレート入りで？

はい、おいしいんです！ぜひお試しください。

そのほか、テストマーケティングとして、少しセイボリー（しょっぱい）な味のパイにも挑戦しています。

このように、顧客調査から「『パイの実』の新たな楽しみ方」を見いだし、ブランド戦略を大きく転換していきました。社内で「このブランドはこうあるべきだ」と定義することは大切ですが、そのままでは時代の変遷とともに定義が少しずれてくると、ブランドの可能性を狭めてしまったり、時代感に合わなくなったりします。

――それまでは「チョコ＋パイ」という捉え方だったわけですね。

そうです。もちろん、お客さまの中には「チョコがもっと欲しい」という声もあります。ただ、その不満を解消する方向だけで改良するのではなく、「パイを主役にする」という戦略に舵を切れたことが大きかったと思います。

この事例1つを取ってみても、デプスインタビューを含めた消費者理解の解像度を高めることは、とても重要であると感じます。

勉強会も積極的に――マーケターにとって大切なこと

――続いて、マーケティング組織について伺います。ロッテのマーケティング組織で意識している仕組みや設計はありますか。

ユニークかどうかはわかりませんが、現在、私の部では商品企画と宣伝企画を統合しています。私が以前ブランドマネージャーをしていたときも、チーム内に商品企画担当と宣伝担当がいました。つまり、機能を分断してサイロ化しないようにするためです。

特に、ブランドに関する商品づくりと広告づくりは、できる限り分けないようにしています。

――常に連携を取れるようにしている、と。

そうですね。バトンリレー式にならないようにしています。マーケティング統括部ができてから10年以上経ちますが、振り返ると、そうした組織設計を意識してきたおかげで、組織のサイロ化を防げていると思います。

企業によって組織の最適な形はさまざまだと思います。ただ、中には宣伝部が別組織になっていて、マーケターがブリーフィングをしても、実際に出来上がったコミュニケーションを見ると、想定したものと大きく違っていた…というケースもあると聞きます。

できる限り、そうならないようにしたい。その考え方が、ロッテの組織設計には以前から存在します。

――マーケティングを担う人材に求められるスキルやスタンスについて伺います。若手マーケターの育成も含めて、重視していることはありますか。

第一に、その仕事が好きであることが大事です。私たちは、お菓子を中心とした商品企画や宣伝企画をしています。だからこそ、商品やマーケティングの仕事が好きであることは、前提として重要です。

――マーケティング志望で入社する人も多いのですか。 

そうですね。ただ、入社してすぐにマーケティングを担当するケースは多くありません。研究や営業などの部門を経験した後に、マーケティングへ異動してくる人が多いと思います。

その上で、マーケターとして大切なことは大きく2つあります。1つは、人を深く理解しようとする姿勢です。マーケティングは、人間研究に近い仕事だと思います。お客さまがなぜその商品を選ぶのか、何に喜びを感じるのか。そうした心理を理解しようとすることが重要です。

日頃から人をよく観察し、相手の立場に立って考える。そして、「どうすれば喜んでもらえるのか」を真剣に考え続けられるかどうか。それがマーケターとして成長していく上で、とても大切なポイントだと思います。

もう1つは、学び続ける姿勢です。これはマーケターに限らず、すべてのビジネスパーソンに共通するかもしれませんが、自分の知識や経験だけで物事を判断しないことが大切です。

――古市さんご自身も、外部でさまざまな活動をされていますよね。

はい。現在は日本マーケティング学会の常任理事や、一般社団法人ACCの審査委員などにも関わっています。それは、私自身が学び続けたいからです。そこで得たインプットをロッテに還元する。そういうルーティンをつくりたいと思っています。

学会や外部団体に関わることで、アカデミックの方々や他社のマーケターともつながります。そうした方々を社内に招いて、事例発表会を行うこともあります。

――社内で他社のマーケターとの勉強会も行っているのですか。

はい。おそらく他社から見ると、ロッテはさまざまなマーケターと勉強会をしている会社の一つではないかと思います。

私のネットワークで実施することもありますし、社内メンバーの中にも人脈が広い人がいます。そうしたメンバーが外部の方を呼んできて、今では後輩たちも自分たちで企画するようになってきました。良い循環が生まれていると思います。

私の役割は、そうしたきっかけをつくることです。外部の方と話すことで、自社の価値に気づく機会も増えます。だからこそ、外部の食品メーカーの方々とのマーケター交流や研修をこれからも続けていきます。

幸せをプラスして、マーケティングに強い会社へ

――最後に、今後、古市さんはマーケターとしてロッテをどのようにリードしていきたいと考えていますか。ご自身の成長も含めて、抱負をお聞かせください。 

私自身、まだまだ学び続ける必要があると思っています。学会のようなアカデミアから得られるサイエンスや、諸先輩方から引き継いでいる自社のDNAやクリエイターとの共創から生まれるアートなど、さまざまな知見を掛け合わせながら、新しい価値を生み出せるチームをつくっていきます。

また、将来的にはロッテがP&Gさんのように、「マーケティングに強い会社」と認識される存在になることも目標の一つにしています。

その際に大切なのは、ロッテらしさを失わないこと。今、私たちの部署では、「ハピネスクリエイター」というビジョンを掲げています。 

――ハピネスクリエイター、ですか。

はい。「幸せを創造するマーケティングチームである」という意味です。チーム内では「ハピネスクリエイター」と書かれたシールを作り、メンバー同士で共有しています。

私たちが扱うチョコレートやアイスクリームは、人々の何気ない日常に寄り添う商品です。ちょっとした息抜きや、ささやかな幸せを提供する存在だと思っています。だからこそ、ロッテのマーケターは、人を幸せにするマーケターでありたい。その思いを大切にしています。

もう1つ、最近意識しているのが、商品に「人格」や「つくり手の思い」を感じてもらうことです。例えば、商品のパッケージを開けたときに、お客さまへのメッセージを添える取り組みがあります。多くのブランドで実践していますが、そこにヒューマニティを込めることを大切にしています。

実際に、そのメッセージを読んで涙が出たというお声をいただいたこともあります。商品は商業的な存在かもしれませんが、そこに人の想いや温度を宿すことで、お客さまの何気ない瞬間に寄り添うこともできるのではないかと思います。

花王さんやP&Gさんのように、生活者の「不」を解消するマーケティングがあります。一方で、私たちは日常の気持ちやモーメントにプラスの価値を提供するマーケティングを担っていると考えています。

だからこそ、人の幸せに向き合い、幸せを創造するマーケティングを追求していきたい。そして最終的には、ロッテが「マーケティングに優れた会社」と認識される存在になることを目指します。

――P&Gのようなマーケティングに強い会社を目指しながらも、不を解消するのではなく、幸せをプラスしていく。それがロッテらしさである、と。

そうですね。幸せを創造する「ハピネスクリエイター」が、私たちのチームビジョンです。実際、お客様相談室に寄せられる声には、胸を打つ、感動的なメッセージが数多くあります。そうした言葉一つ一つが本当に大事だと思いますし、メンバーのエンジンにもなっています。嗜好品ではありますが、私たちの商品が果たせる役割は大きいと、あらためて感じます。そこに向き合うことこそ、私たちがやるべき仕事です。 

――本日はありがとうございました。

Profile
古市 丈二（ふるいち・じょうじ）
株式会社ロッテ マーケティング本部 第1ブランド戦略部 部長。
ロッテに入社し営業企画を経験した後、マーケティング本部でキシリトール等のブランドマネージャーやガム・チョコレートのカテゴリーマネージャーを経験。その後、部門長としてイノベーションチーム、グローバルマーケティングの責任者を歴任し、2019年から菓子・アイスの商品企画ブランドマネジメントに携わる。現在、チョコレート、ビスケット、アイスクリームの商品企画に加えて宣伝企画を担当し、トータルブランドマネジメントを担当。
また、日本マーケティング学会常任理事、日本能率協会マーケティング総合大会副委員長、ACCマーケティング・エフェクティブネス部門審査委員を務める。

ロッテ
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